ФАРМПЕРСОНАЛ
Регистрация | Вход
Компания «САНТА СНГ»: сделайте рывок в карьере!
В поисках счастья
Сеть аптек А.v.e.: Мы стали большими — мы стали разными!
 

Управление персоналом

18.07.2014

В поисках счастья

Как сделать так, чтобы сотрудники не смотрели на сторону и были ориентированы на долгосрочную работу в компании? Сделайте их счастливыми! В этом уверены участники конференции «Удержать нельзя потерять. Ставим запятую», которую провели компания Globalpas и проект «Фармперсонал». Встреча прошла в рамках первого заседания клуба HR-специалистов фармрынка — HR Professionals Pharma Club.

Работа по формированию лояльности персонала выходит сегодня на первый план, что подтверждают и данные исследований. Согласно опросу, проведенному в 2014 г. компанией «KПМГ» в ряде секторов рынка, в т.ч. в фармацевтике, в числе приоритетных задач (после эффективности персонала) вопросы удержания сотрудников. Об этом заявили 88% опрошенных HR-специалистов фармкомпаний. Логично, что тема удержания персонала, как одна из наиболее злободневных, определила программу конференции, которой открывалось первое заседание клуба HR Professionals Pharma Club, призванного, по замыслу организаторов, стать открытой площадкой для общения и обмена опытом специалистов в области управления персонала фарминдустрии.

Правильный рекрутинг

Специально к конференции компания Globalpas подготовила исследование, опросив кандидатов на наиболее востребованные в Фарме позиции — медицинских представителей и менеджеров по продукту.

В опросе участвовали также устроенные Globalpas сотрудники, работающие на этих позициях несколько лет. Результаты исследования озвучила управляющий партнер Globalpas Наталья Леонтьева. Как выяснилось, большинство опрошенных (63%) среди причин увольнения с прежних мест работы назвали плохие отношения с руководителем, некомфортный климат в коллективе, т.е. человеческий фактор. Остальные (37%) респонденты покинули компанию из-за отсутствия перспектив карьерного роста и профессионального развития, изменения характера работы, ухудшения условий труда.

Если человеческий фактор — наиболее распространенная причина при увольнении, то при поиске новой работы о нем  вспоминает лишь незначительная часть кандидатов. Лишь 11% кандидатов назвали в числе приоритетов при выборе компании хорошие отношения с руководством, благоприятный климат в коллективе. Для подавляющего большинства (89%) приоритетным фактором при трудоустройстве являются зарплата, соцпакет, возможности роста, имидж компании. А отношения с руководством и коллегами уходят на второй план. Однако именно эти факторы в значительной мере влияют на лояльность сотрудника. На вопрос о причинах увольнения с предыдущего места работы 63% респондентов ответили, что именно плохие отношения с руководителем и некомфортный климат в коллективе послужили главной причиной ухода из компании. Насколько соответствовали ожидания сотрудников от новой работы реальным условиям? Судя по результатам опроса, удовлетворенность имиджем компании, материальной компенсацией и соцпакетом высокая. А вот климатом в компании, отношениями с руководством и системой поощрений респонденты удовлетворены далеко не в полной мере. Какие же моменты стали неприятной неожиданностью после выхода на работу? Среди характерных ответов: «Не сошлись характером с руководителем», «Руководитель не дает обратную связь», «Истеричная атмосфера в офисе», «Ухудшение климата в коллективе при смене руководителя»… Как видим, вновь все упирается в область нематериальной мотивации.

Наталья Леонтьева подчеркнула важность «правильного рекрутинга» как залога того, что сотрудник задержится в компании надолго. «Прежде чем принять решение о приеме сотрудника, задумайтесь, насколько ожидания кандидата совпадают с возможностями вашей компании? Насколько ваши потребности соответствуют профилю кандидата? Насколько человек соответствует ценностям компании, вписывается в корпоративную культуру? Что вы можете дать сотруднику, чтобы он хотел задержаться в компании? Ответы на эти вопросы нужно иметь еще на этапе рекрутинга».

Системный подход

На конференции был представлен опыт компаний, которым удается добиваться рекордно низких показателей текучки персонала. К примеру, в «ГЕДЕОН РИХТЕР-РУС» этот показатель в последние годы не превышает 4%. В чем секрет столь высокой лояльности к компании? В системном, многоуровневом подходе к мотивации сотрудников, считает начальник отдела по персоналу «ГЕДЕОН РИХТЕР-РУС» Елена Лактюхина.

«Лояльность — наша корпоративная ценность, которую транслирует действующим и вновь принятым сотрудникам руководство компании от генерального директора до менеджеров». Формирование лояльности персонала происходит в компании на четырех уровнях: от уровня внешней атрибутики («Настольная книга гедеоновца» для новичков, спортивная форма, куртки, бейсболки, корпоративный гимн, «ордена» сотрудникам, отработавшим в компании определенный срок) через лояльность на уровне поведения (сотрудники воспринимают и демонстрируют принятые в компании нормы поведения) к лояльности на уровне способностей (разделяют корпоративные ценности) и, наконец, к высшему уровню лояльности на уровне убеждений. Люди с высшей степенью лояльности — это те, кто проработал на заводе не один год, а таких немало. Две трети сотрудников имеют стаж работы в компании более 5 лет.

«Два важных фактора способствуют формированию лояльности на уровне убеждений — забота компании о сотрудниках (широкий спектр социальных программ) и индивидуальный подход к каждому», — отметила Елена, подчеркнув, что эту работу инициирует и активно в ней участвует первое лицо — генеральный директор завода.

Любите их, иначе потеряете

О важности вовлеченности главы компании в создание атмосферы «любви» — уважения, доверия и взаимной поддержки говорила и директор по маркетингу Rottarpharm Наталья Яркова, работающая в этой компании с момента ее создания в 2001 г. Примечательно, что немало ее коллег имеют такой же стаж — 13 лет.

«Любовь на работе» трактуют в Rottarpharm как социальную чуткость. Что подразумевает это понятие? Умение сопереживать, чувствовать эмоции друг друга, понимать точку зрения коллег, внимание к заботам сотрудников. По словам Натальи, понятие социальной чуткости должно быть заложено в корпоративную культуру и подкреплено программами лояльности, дающими людям ощущение своей значимости в компании, гордости за причастность к ее деятельности, эмоциональное вознаграждение, экономическую связь с результатами труда. «Программы лояльности должны действовать в трех направления — карьерный рост, профессиональное развитие и материальное стимулирование. Их не должно быть много, они не должны часто меняться и создавать эффект сверхвеликости. Их задача — четко бить по цели. Базовый принцип формирования социальных программ в Rottarpharm — только то, что действительно нужно сотрудникам. Чем больше человек работает в компании, тем больше бенефитов получает (при условии выполнения плана и ряда других условий)». По опыту Rottarpharm, в организациях небольшого масштаба с хорошо организованными бизнес-процессами и культурой, ориентированной на социальную чуткость, можно добиваться показателя текучести кадров даже ниже, чем 3%.

Вовлеченность — залог лояльности

А как обеспечивать лояльность в крупных компаниях с большим штатом сотрудников? Об опыте «АстраЗенека» (Россия), где работает сегодня около 1,4 тыс. человек, рассказала HR-директор компании Ольга Молина.

«АстраЗенека» известна на рынке своей динамикой, способностью быстро и эффективно проводить заметные изменения. В период перемен как никогда остро встают вопросы лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому необходимо очень чутко реагировать на настроения и ожидания людей, учитывая в мотивационных программах интересы разных возрастных и гендерных категорий сотрудников, род их деятельности, статус в компании.

Говоря о слагаемых успеха, Ольга обратила особое внимание на качество диалога между руководителями и подчиненными. Иногда прямой диалог оказывается полезнее, чем такие инструменты измерения настроений в коллективе, как опросы. «Метрики — это начальная точка отсчета. Регулярные замеры вовлеченности не должны становиться самоцелью… Зачастую завтрак руководителя с сотрудником дает намного больше идей и понимания того, что происходит в организации, чем сложные дорогостоящие исследования», — уверена Ольга. Вовремя проведенная беседа может предупредить и риск возможного ухода сотрудника из компании. Еще один эффективный инструмент — онлайн-общение руководства с персоналом компания «АстраЗенека» задействовала в 2013 г., после того как столкнулась со снижением показателей вовлеченности. На этот процесс повлиял ряд вызовов в компании и индустрии. По инициативе нового главы компании Паскаля Сорио был запущен глобальный проект Culture Jam — онлайн-форум, охвативший 53 тыс. сотрудников по всему миру для обсуждения ценностей компании.

«Это был способ понять, что хорошо работает, а что плохо. В течение 72 часов люди задавали вопросы и новые темы для обсуждения, давали свои комментарии. В ходе форума выяснилось, какие есть «красные зоны» в организации, что нужно изменить… Это был потрясающий опыт! Отрадно было видеть, что пожелания людей не уходят в песок и по итогам форума в компании происходят конкретные изменения».

Драйверы корпоративного духа

Что дает бизнесу позитивная корпоративная культура? Не выбрасывает ли компания деньги на ветер, вкладываясь в командообразующие мероприятия? «Если между сотрудниками складываются демократичные, личностно ориентированные, интегрированные отношения, то и в бизнесе все хорошо», — уверена начальник отдела обучения и развития персонала управления по эффективности и развитию ООО «Штада Маркетинг» Снежанна Настасьина. Тимбилдинг не только влияет на удержание сотрудников, но и формирует некую эмоционально окрашенную сеть контактов, создающую в коллективе атмосферу сотрудничества, взаимовыручки и поддержки, влияющую в целом на эффективность бизнеса. Ведь в России, как нигде, люди ориентированы на отношения. Конечно, подсчитать прямой эффект от влияния тимбилдинга на лояльность и экономические показатели сложно, но если это длительный проект, то в какой-то степени можно. Снежанна рассказала, как это было сделано, на примере конкурса Stada vision, организованного в «Штада» по аналогии с песенным конкурсом «Евровидение». Конкурс длился полтора года. Было создано жюри, проведены все положенные этапы отбора — сначала в регионах, потом полуфинал и финал в Москве с бурными эмоциями участников. Победителей наградили поездкой на финал «Евровидения-2014» в Данию.

Какие же выгоды получила компания от этого проекта?

Когда проанализировали динамику продаж в регионах, сопоставив их с активностью в конкурсе региональных команд, выяснилось, что наиболее стабильный прирост в течение нескольких лет дают коллективы, где высок процент участников конкурса. Примечательно, что и показатели вовлеченности, измеренные в ходе опроса сотрудников, коррелируются со степенью участия команд в конкурсе. На фоне в целом хорошего уровня вовлеченности персонала «Штада» наиболее активная в конкурсе региональная команда демонстрирует показатели вовлеченности выше, чем средние по компании. Проект «выстрелил», отразившись и на уровне лояльности: почти все члены команды в ходе опроса ответили, что хотели бы оставаться в компании более 5 лет (максимальный срок в вариантах ответа). Если сотрудников связывают эмоциональные «ниточки», близкие к родственным связям, то и в своих зарплатных ожиданиях они могут быть ниже, чем у тех, кто работает в компаниях, где таких связей не строят. Более того, люди готовы терпеть возможный дискомфорт, связанный с теми и или иными причинами, потому что хотят оставаться в «семье». И такая эмоциональная цепь крайне важна для удержания персонала.

Считаем выгоды

Модератор конференции генеральный директор Globalpas Сергей Профатилов обратил внимание аудитории на реальные выгоды от удержания сотрудников. Не секрет, что растущая текучесть кадров среди медпредставителей — характерная примета времени. По некоторым оценкам, текучка рэпов в среднем по рынку составляет 25% в год, а кое-где этот показатель достигает 80%. Причем некоторые участники рынка считают, что такая ротация — неизбежное зло, с которым приходится мириться, дескать: «Ушли эти — наберем новых!» Сергей категорически не согласен с такой позицией. По его словам, потеря медпредставителя, не проработавшего и года,  в конечном счете наносит заметный экономический ущерб компании. Во-первых, компания не получает отдачи от инвестиций, которые вкладывает в обучение и развитие сотрудника. «В тонко настроенной, эффективной компании, чтобы сделать из нового человека эффективного медпредставителя, работающего по корпоративным стандартам, нужно несколько лет системного последовательного обучения. Если медпредставитель проработал менее двух лет, компания не успевает отбить вложенные в него инвестиции». Во-вторых, из-за высокой текучки полевого звена не удается выстраивать долгосрочных партнерских отношений с врачами, а в новых условиях рынка, когда такие отношения особенно важны, это ведет к снижению эффективности визитов. Значит, снова упущенная выгода.

«Есть четкая связь между раскрытием потенциала врача и уровнем партнерских отношений. Медпредставитель, проработавший в компании меньше года, не успевает выйти на уровень отношений, позволяющий добиться лояльности доктора, а значит, не будет получено и ожидаемых результатов продаж».

В третьих, с высокой ротацией кадров возрастают затраты на подбор персонала. Речь идет не только о стоимости услуг кадровых агентств или расходов на внутренний рекрутинг. Сюда входит и цена за введение сотрудника в должность, его интеграцию в компанию. Нужно также учитывать потери от снижения эффективности бизнеса, пока человек осваивается в должности.

В-четвертых, возникает риск размывания корпоративной культуры. Когда происходит частая смена состава, меняется атмосфера в коллективе. Как точно заметил Сергей, «компания может быть домом, а может быть вокзалом, где люди приходят и уходят. Но никто не хочет жить на «вокзале».

И, наконец, пятый момент: большая текучка подрывает имидж компании на рынке труда. HR-бренд  формируют как действующие, так и ушедшие сотрудники. Отзывы о компании, откуда уходят люди, сегодня быстро становятся доступны широкому кругу соискателей. «Никакие усилия в продвижение HR-бренда не принесут успеха, если не удастся стабилизировать текучку и сделать так, чтобы эффективные сотрудники хотели работать в компании долго», — резюмировал Сергей Профатилов.

Продолжение следует

Клубный формат конференции предполагал не только знакомство с лучшими HR-практиками, но и работу в группах. Участники вырабатывали совместные решения задач, связанных с удержанием персонала. Оказывается, можно уже на этапе отбора прогнозировать, насколько готов человек к долгосрочной работе в компании, и отсеять тех, чья лояльность вряд ли будет высокой.

В ходе «мозгового штурма» участники предложили целый набор инструментов, позволяющих это сделать. Интересные идеи были высказаны и в части, касающейся материальной и нематериальной мотивации. Опыт HR-ров, обогащенный общением с коллегами из разных компаний, давал эффект синергии. Нет сомнений, что «ответственные за счастье сотрудников» получили на конференции хороший импульс к дальнейшей работе. По словам организаторов, встречи в таком формате планируется сделать регулярными. В повестку дня HR Professionals Pharma Club будут вноситься наиболее горячие темы, а к обсуждению приглашаться не только HR-ры, но и менеджмент компаний.


 

Наталья Маскина, фото Игоря Чунусова

www.pharmpersonal.ru





 

Комментарии Facebook
Каталог работодателей
О проекте
Все права защищены. При полном или частичном использовании материалов сайта — ссылка обязательна.
© pharmpersonal.ru, 2011–2014
Начинайте вводить название города, затем выберите необходимый вам город из выпадающего списка.
Город:
Выбрать другой город...
Логин (EMail):
Пароль:
Забыли пароль?
Внимание! Размещать вакансии или резюме, откликаться на вакансии и многое другое могут только зарегистрированные пользователи сайта. Если Вы уже зарегистрированы, то зайдите на сайт под своим логином и паролем.
Если нет, то зарегистрируйтесь прямо сейчас - это не займет много времени:
Шаг 1
Соискатель вакансий Прямой работодатель Кадровое агентство