ФАРМПЕРСОНАЛ
Регистрация | Вход
 

Управление персоналом

07.08.2017

Ругать нельзя вдохновлять

Как работать с неудачами медпредставителя

Сегодня для эффективного управления медицинскими представителями региональному менеджеру уже мало стандартных моделей и техник развития подчиненных. Нужны новые подходы и методы. Полезными инструментами в развивающих беседах в ходе «починки» сотрудника могут быть нарративные техники «Переформулирование трудностей» и «Поиск незамеченных ресурсов», уверена бизнес-тренер Ирина СИРОТКИНА.

Региональные менеджеры обычно проводят встречу с медпредставителями, опираясь на «свое» представление о мотивах поступков людей. В 70% случаях они используют два подхода — «Алгоритм по инструкции» и «Личностно-ориентированный подход». Первый придерживается четкого соблюдения структуры разговора. Второй ориентирован на выстраивание беседы в зависимости от типа личности сотрудника.

1. «Алгоритм по инструкции». Используется, когда менеджер убежден: «Необходимо использовать четкую схему обратной связи. Соблюдение инструкции приводит к результативности встречи».

Что делает руководитель:

• следует правилам и алгоритмам, прописанным в инструкции (разрабатываются в компании и оформляются в виде методического пособия);

• соблюдает баланс между похвалой и критикой;

• запрашивает в первую очередь самооценку сотрудника и только потом высказывает собственное мнение;

• следит за временем разговора, заканчивает встречу на позитиве;

• использует в речи поведенческие индикаторы, избегает неправильных слов и клише;

• задает вопросы, прописанные в инструкции.

Достоинства подхода: руководитель и сотрудник знают: как пройдет встреча, сколько времени она продлится, каких действий и слов ожидает друг от друга каждая сторона. Подчиненный понимает, какие вопросы и техники будут использованы. Он заранее знает, что может ответить и сокращает время общения. Руководителю не надо каждый раз придумывать «паровоз»: у него есть готовая схема и инструменты беседы.

Недостатки: «правильный алгоритм» встречи не во всех случаях работает. Например, подчиненный, совершивший много ошибок, будет находиться в состоянии тревоги. И вопросы («А как ты сам думаешь? Дай оценку своим действиям!») могут приводить его в ступор. Сотрудник в большинстве случаев не слышит первых «похвальных» слов, а готовится к перечис- лению недостатков.

2. Личностно-ориентированный подход.

В основе этого подхода лежит убеждение: «Необходимо выбрать подходящую теорию личности и правильно определить типаж сотрудника».

Что делают руководители: определяют тип личности и применяют к каждому подчиненному подходящие инструменты развития. Например, если менеджер использует концепцию эмоционального интеллекта, то, давая обратную связь, он будет опираться на тип мышления сотрудника. Его развитие во многом зависит от выбранной руководителем теории и способности правильно оценить подчиненного.

Достоинства метода: менеджер применяет индивидуальный подход и выстраивает беседу, учитывающую особенности личности. Подчиненный видит заинтересованность руководителя в его развитии, готовность неформально подходить к встрече и помогать достигать результата. Самооценка и мотивация сотрудника повышаются.

Недостатки: в одной концепции может содержаться до 16 типажей (скажем, в типологии Майерс—Бригс), которым соответствует столько же алгоритмов беседы. Руководитель не всегда может удержать в голове готовые схемы и на практике чаще использует алгоритм, который ему ближе и понятнее. В результате беседа становится однотипной, не учитывающей индивидуальные особенности. Менеджер может неверно определить типаж сотрудника и использовать неподходящие инструменты развития, вызывающие сопротивление.

На какие инструменты может опираться руководитель?

Не нужно немедленно отказываться от привычных алгоритмов встречи. Руководитель может использовать готовые схемы, постоянно сверяясь с сотрудником в полезности разговора. Главная задача — быть гибким и готовым оперативно поменять технику, не приносящую результата. Техники «Переформулирование трудности» и «Поиск незамеченных ресурсов» универсальны. Их можно использовать на любом этапе беседы.

Техника переформулирования трудности.

1. Руководитель предлагает сотруднику выделить трудность, которая мешает достигать результата. Просит переформулировать проблему. Вместо привычного описания в формате прилагательного («Я медлительный, тревожный, застенчивый, неспособный...») дать название трудности в виде «существительного».

2. Пример.

Руководитель: «Какие качества помешали тебе достичь успеха?»

Сотрудник: «Я не справился на визите в аптеку. Я несдержанный, не контролирую себя. Это меня беспокоит...»

3. Итог: сотрудник воспринимает эти качества как свойства своей личности, которые с трудом поддаются изменениям. Возможные ощущения: проблема глобальна, с ней сложно справиться. Согласно позиции нарративных консультантов (Майкл Уайт. «Карты нарративной практики», 2010), когда человек «слит с проблемой», он не видит своих сильных сторон и трудность кажется непреодолимой.

4. Альтернативная позиция: руководитель просит сотрудника дать название проблемы в другом формате. Он задает специальные вопросы, чтобы подчиненный вспомнил ситуации, в которых проявлял навыки, противоречащие заявленной трудности.

a. «Как ты назовешь ту сложность, которая помешала добиться 100% успеха в аптеке? Какое ей можно дать имя?»

b. «В каких ситуациях несдержанность особенно проявляется? С каким типом руководителя аптеки? А где не проявляется?»

c. «Если переформулировать качество «Я ненастойчивый» в существительное, то какое название ты бы дал? На каких этапах визита она отсутствовала?

d. «Ты сказал, что при встрече именно с этим врачом ты чаще злишься. Значит, проблема не так и глобальна. Какие у тебя есть ресурсы, позволяющие в других ситуациях справляться с ней?»

Техника поиска незамеченных ресурсов.

1. Руководитель обсуждает с сотрудником эпизоды, где удалось проявить необходимые навыки. Задает вопросы и ищет ресурсы, которые в сложной ситуации помогли подчиненному не усугубить ее и «выстоять». Цель беседы — совместно вычленить способности и успешные действия сотрудника, которые могли остаться незамеченными на фоне неудачи.

2. Пример.

Руководитель: «Давай разберем неудачные действия на визите. Что не получилось и какие навыки тебе не удалось проявить?»

Сотрудник: «Я не был убедителен, не знал, как ответить на вопрос. Такие встречи в 100% случаях ставят меня в тупик. Я провалил визит».

3. Итог: сотрудник воспринимает встречу «как личную катастрофу», ощущает себя неудачником. Вместо желания «исправить поведение» подчиненный концентрируется на негативных мыслях и эмоциях, на ощущении неуспешности. Такое долгое пребывание в стрессе может привести к ошибкам на следующих визитах.

4. Альтернативная позиция: руководитель исследует ситуацию совместно с сотрудником. В беседе он опирается на два принципа: задавать вопросы к тем аспектам визита, где сотрудник проявил успешную модель поведения; вычленять навыки и перечислять способности, которые помогли ему «выстоять» в сложной ситуации;

a. «Какие навыки помогли перетерпеть и не выплеснуть злость на врача? Что тебя в этот момент поддерживало?»

b. «Несмотря на субъективное ощущение провальности встречи, ты, тем не менее, добился определенного результата. Какие качества помогли?»

c. «Ты продолжил переговоры и не ушел, несмотря на открытую агрессию со стороны персонала больницы. Почему для тебя так важно было продолжать беседу? Какие ценности и навыки помогали?»

d. «Что не позволило раздражению одержать вверх, вернуло способность мыслить хладнокровно?»

Большинство медпредставителей сформировало «иммунитет» к привычным алгоритмам работы менеджеров. Стандартные модели и техники развития изжили себя и не способны помочь бизнесу достигать целей. Руководители заинтересованы в поиске новых подходов и инструментов развития сотрудников. Готовность дать эмоциональную поддержку, помочь в создании опор для дальнейшего саморазвития подчиненного — одна из важных задач руководителя, ориентированного на результат. 

"Фармперсонал"

Комментарии Facebook
Каталог работодателей
О проекте
Все права защищены. При полном или частичном использовании материалов сайта — ссылка обязательна.
© pharmpersonal.ru, 2011–2017
Начинайте вводить название города, затем выберите необходимый вам город из выпадающего списка.
Город:
Выбрать другой город...
Логин (EMail):
Пароль:
Забыли пароль?
Внимание! Размещать вакансии или резюме, откликаться на вакансии и многое другое могут только зарегистрированные пользователи сайта. Если Вы уже зарегистрированы, то зайдите на сайт под своим логином и паролем.
Если нет, то зарегистрируйтесь прямо сейчас - это не займет много времени:
Шаг 1
Соискатель вакансий Прямой работодатель Кадровое агентство