ФАРМПЕРСОНАЛ
Регистрация | Вход
Личные финансы: секреты эффективного управления
«ТАКЕДА – Столица»: на работу с удовольствием!
STADA CIS: за качество отвечают все!
 

Управление персоналом

22.11.2013

Культурная революция

Зачем нужно заниматься выстраиванием культуры организации? Что это, очередное модное веяние с Запада, красивая сказочка для топ-менеджеров или реально действующий инструмент вовлеченности сотрудников, помогающий сделать бизнес более эффективным?

Заметить особенности культуры той или иной компании можно сразу. В офисе одной фирмы вас встретят на ресепшене улыбкой, да и сотрудники, проходя мимо, тоже будут вам улыбаться. В другой компании при вашем появлении секретарь даже не повернет головы, а по коридору будут спешить озабоченные сотрудники с хмурыми лицами. Офис одной компании будет красиво декорирован растениями, в другой вы не увидите ни цветочка. Где-то принято гасить в помещении свет, если там никого нет, и даже отключать электричество во всем офисе после шести. А где-то на энергосбережение вовсе не обращают внимание — свет горит во всех кабинетах с утра до позднего вечера. Но это все внешние проявления корпоративной культуры, так сказать, форма. А что представляет собой ее содержание и как культура может влиять на бизнес?

Давайте сделаем им хорошо

Между тем, в какой культуре работает человек, и тем, насколько он увлечен своей работой и какие показывает результаты, существует прямая зависимость, уверена генеральный директор компании Recruitnet.ru Татьяна Ананьева. «Эффективность работы компании, - отмечает она, — напрямую связана с тем, как чувствуют себя сотрудники. Именно поэтому сегодня для многих организаций одним из основных приоритетов являются инвестиции в персонал, стимулирование вовлеченности сотрудников. Парадигма мотивации не ограничивается только заботой о материальной удовлетворенности персонала. Можно много платить сотрудникам, но они не будут чувствовать себя счастливыми на работе. Залогом счастья человека является системная работа компании по выстраиванию внутренней культуры, основанной на уважении к сотрудникам, открытости и взаимной поддержке, создании комфортной рабочей атмосферы». 

Исследования показывают, что формула «Давайте сделаем им хорошо, потому что получим эффект в бизнесе» действительно работает. Согласно Gallup, уровень вовлеченности сотрудников, их приверженность целям и миссии компании влияет на восемь ключевых бизнес-показателей, таких как прибыль, товарооборот, безопасность и качество продуктов и пр. Улучшение отношения сотрудника к компании на пять единиц ведет к улучшению впечатления потребителя о компании на 1,3 единицы и дает рост дохода в 0,5%.

Под верхушкой айсберга

Корпоративная культура есть всегда, вне зависимости от того, занимается ли руководство ее развитием или нет, отмечает директор по персоналу компании Nutricia Россия и Казахстан Эллис Чамрадова. Если этот процесс пустить на самотек, формирование культуры все равно будет происходить, но стихийно. «Культуру компании можно сравнить с айсбергом, — говорит Эллис. — Видна только верхушка, а большая часть, где бывает множество как позитивных, так и негативных вещей, спрятана «под водой». Если не заниматься выстраиванием культуры, негативные факторы будут формировать атмосферу, в которой людям будет трудно работать. Нужно создавать культуру, созвучную целям компании, где люди чувствуют себя счастливыми и получают от работы удовольствие».

По словам Эллис, при любой стратегии крайне важно помнить, что сильная культура всегда основана на миссии и ценностях компании. Там, где люди разделяют ценности и цели компании, видят смысл в своей работе, чувствуют себя индивидами, имеют возможности для роста, индекс вовлеченности растет, а вместе с ним растут и характеристики бизнеса.

Татьяна Ананьева, ссылаясь на результаты последних западных исследований, указывает, что при высоком уровне удовлетворенности и вовлеченности сотрудников лояльность потребителей может подниматься на 56%, продуктивность — на 50, показатель удержания сотрудника в компании — на 50, доходы — на 33%.

От красивых слов — к делу

Как грамотно формировать культуру организации? С этой точки зрения интересен опыт компании Nutricia (с 2007 г. входит в Danone) по выстраиванию корпоративной культуры в российском подразделении. В 1995 г. компания приобрела завод по производству детского питания в г. Истре, модернизировала его, превратив в передовое предприятие, работающее по европейским стандартам качества. Сделать это, не изменив культуру производства, не создав условия для вовлеченности людей в бизнес, было бы, конечно, сложно. 

С чего стоит начинать? Начинайте с анализа ситуации: поймите, что представляет культура компании сейчас и какой вы хотите видеть ее в будущем, советует Эллис Чамрадова. Следующий шаг — разработка параметров новой культуры и переложение их на понятный для персонала язык. Нужно подробно прописать, какой должна быть культура, используя для этого четкие, ясные формулировки. Бывает, компания прекрасно излагает новые нормы на бумаге, но, когда дело доходит до того, чтобы каждый день транслировать образцы новой культуры, дело застопоривается. И красивые слова так и остаются на бумаге.

«От того, насколько качественно транслируется культура, зависит эффективность ее внедрения,— подчеркивает HR-директор. — Корпоративную культуру надо внедрять одновременно как по вертикали (руководитель — подчиненный), так и по горизонтали (коллега — коллега). В коммуникации с персоналом должны быть вовлечены все управленцы, начиная от генерального директора до мастера цеха».

«Важно, чтобы корпоративная культура стала частью всего, что происходит в компании. Не допускайте отклонений и поощряйте ролевые модели, соответствующие новой культуре. Нельзя терпеть тех, кто игнорирует ценности компании, иначе такие люди, как инфекция, могут «заразить» коллектив. Сотрудники с иной культурой должны либо измениться, либо покинуть компанию».

В чем специфика интеграции в корпоративную культуру иностранной компании российских сотрудников?

По словам Эллис Чамрадовой, на Западе культура отношений внутри компании в большей степени строится на партнерстве, тогда как в России принято «оглядываться на босса». Начальник для многих является моделью поведения, даже если он не всегда прав. Поэтому иностранный топ-менеджмент должен понимать, что, транслируя культуру, он в значительной степени является для подчиненных ролевой моделью.

«В отличие от западных, демократически ориентированных культур, — продолжает Татьяна Ананьева, — для российских организаций характерна высокая иерархичность отношений, директивный, авторитарный стиль менеджмента. Начальник не ругает — значит, плохой начальник. Борьба с такими стереотипами, воспитание культуры ответственности, когда люди начинают работать не за страх, а за совесть, — тяжелый, длительный процесс».

Культурный тест

Сегодня при отборе кандидатов работодатели обращают внимание не только на профессиональные компетенции, но и на внутреннюю культуру человека: сможет ли он гармонично вписаться в корпоративную среду. «Оценивая кандидатов, мы обязательно смотрим: каких ценностей придерживается компания и насколько соответствуют этим ценностям соискатели, — рассказывает генеральный директор кадровой компании «Селектум» Ольга Войк. — В одних компаниях принято приходить в офис в 11.00 и уходить поздно, в других — начало и конец рабочего дня строго зафиксированы с 9 до 6 часов. Некоторые работодатели разрешают сотрудникам свободную одежду, другие требуют соблюдения дресс-кода. Какие-то компании стараются придерживаться норм этики в продвижении своей продукции, а какие-то используют любые способы промоции. Сравнивая ценности человека с ценностями компании, мы, по сути, сравниваем их цели».

Здесь возникает вопрос: каким образом на собеседовании можно понять внутренние установки человека? По мнению Ольги Войк, для опытного HR-специалиста определить, в какой системе координат живет человек, не так сложно. Кандидата можно оценить как по визуальным, так и по вербальным характеристикам, задавая «правильные» вопросы и анализируя ответы, в т.ч. с помощью методов психолингвистики.

Поступиться принципами

Вопрос соответствия потенциального сотрудника нормам корпоративной культуры важен не только для работодателей. Кандидатов также волнует, в какой культуре им придется работать. Поэтому на собеседовании они активно интересуются атмосферой в компании, стилем руководства, отношением к развитию сотрудников и т.д. Станет ли человек ценным ресурсом, в который компания будет вкладывать средства, или он попадет в компанию-«соковыжималку», которая будет его использовать на всю катушку, ничего не давая взамен? Ответ на этот вопрос соискатели предпочитают иметь заранее. Впрочем, бывают случаи, когда кандидаты закрывают глаза на издержки корпоративной культуры и готовы «поступиться принципами». По мнению Ольги Войк, многое зависит от мотивации человека. Если человек мотивирован на работу именно в этой компании (интересный проект, новый опыт, резкое развитие, большие деньги и пр.), он может подстроиться под ее корпоративную культуру, даже если она не совсем ему подходит. Будет работать сутками, поставив семью и другие интересы на второй план. Или являться на работу в костюме и галстуке, а уходя, снова надевать кожанку и садиться за руль мотоцикла. Другое дело, что такое «раздвоение» личности порой может привести к профессиональному выгоранию. Поэтому кандидату следует хорошо понимать все риски попадания в чужеродную культуру, прежде чем принимать предложение о работе. Нет плохих и хороших корпоративных культур — есть подходящие и неподходящие данному человеку.

Чего хотят кандидаты

По наблюдениям Ольги Войк, при выборе компании на ценности ее культуры стали в последнее время обращать внимание не только менеджеры, но и медпредставители. Есть пул компаний с определенной репутацией, куда большинство соискателей ни за что не пойдут, т.к. там «не держат слово», относятся к сотрудникам как к временному персоналу. Большое значение для кандидатов имеет этичность бизнеса. Многие хотят работать в ладу со своей совестью, а потому выбирают компании, где приняты этичные методы продвижения.

Интересует кандидатов и то, насколько доверяет компания своим сотрудникам. Не секрет, что ряд компаний жестко контролирует работу полевого звена: там следят с помощью современных технических средств за передвижением автомобилей, мониторят почту и т.д. Для многих кандидатов тотальный контроль неприемлем. Они хотят работать в атмосфере доверия, а не слежки.

«Есть компании, нацеленные на процесс, где требуют, чтобы медпредставитель совершил в день не менее 12 визитов, — поясняет Ольга Войк. — А есть компании, нацеленные на результат, где главное — выполнение плана, а не то, сколько сделано визитов. И тот, и другой подход имеет право на существование.

По моим наблюдениям, тут действует закон «нормального распределения»: людей ленивых, пассивных в компании бывает не более 10%. Остальные 90% нацелены на результат при условии поставленного четкого контроля. Если же все пущено на самотек — только 10% альтруистов из всех сотрудников будут всегда работать с полной отдачей».

«Дорога» должна быть одна

По словам директора по корпоративным коммуникациям Nutricia Полины Денисенко, важно, чтобы в организации был выработан единый код корпоративной культуры, разделяемый всеми — будь то топ-менеджер или секретарь, молодой специалист или возрастной сотрудник.

«Как известно, умудренным опытом специалистам свойственен взвешенный подход к принятию решений, а молодежи — максимализм («все или ничего»). Задача корпоративной культуры — дать людям единые

ориентиры, помогающие выстроить дорогу, по которой проедет, не провалившись в ямы, и «старинная колесница», и «современный поезд». Дорога должна быть одна для всех, вне зависимости от пола, возраста и уровня позиции».

При этом важно, чтобы компания не просто декларировала ценности, но и сама их придерживалась — разрыв между словом и делом ведет к размыванию корпоративных ценностей. Если сотрудники видят, что компания нарушает принятые нормы, то и сами будут их нарушать. Примеров тому немало.

Так, международная компания, позиционирующая себя как этичная (гордится, что платит «белые» зарплаты), тем не менее пошла на компромисс, когда речь зашла о привлечении топ-менеджера, в котором была очень заинтересована: согласилась на его условия — часть зарплаты выплачивать «черным» налом, чтобы тот мог с меньшей суммы платить алименты. Можно ли после этого гарантировать, что новый руководитель будет щепетилен в соблюдении норм этики? Вряд ли. В то же время компания с крепкой корпоративной культурой, где сильна этичная составляющая и слово не расходится с делом, способна достойно преодолевать тяжелые кризисные периоды или проходить через масштабные изменения, связанные с процессами интеграции, реструктуризации, оптимизации штата и пр. Даже самые сложные решения, такие как увольнение, снижение бонусов, замораживание зарплаты, находят понимание со стороны персонала, когда компания ведет диалог с персоналом честно и открыто и выполняет свои обещания.

«Корпоративная культура действительно помогает компании переживать тяжелые времена, — говорит Полина Денисенко. — Приведу пример. После модернизации производства на нашем заводе в Истре произошло серьезное сокращение штата, т.к. уже не требовалось такого большого количества рабочего персонала. К этому шагу руководство готовилось загодя. Была разработана целая программа, рассчитанная на 11 месяцев и призванная сделать процесс увольнения менее болезненным. Каждому сотруднику оказывалась поддержка в поиске работы. Компания не бросила людей, а в буквальном смысле «вела» каждого до момента трудоустройства. Помогала с консультационной помощью, проводила переговоры с администрацией Истринского района по вопросам трудоустройства сотрудников, собирала от них обратную связь. Словом, с честью прошла через этот сложный период. Это было важно не только для тех, кто ушел, но и для тех, кто остался».

Фактор лояльности

Корпоративная культура может быть фактором, способным повысить лояльность персонала, уверена Эллис Чамрадова: «В России проблема удержания специалистов стоит очень остро, в отличие от Европы, где сейчас кризис и высокий уровень безработицы. В Испании, к примеру, он достигает 25%. Там люди счастливы найти работу и не спешат менять компанию. В России рынок труда очень подвижный: в поисках лучших условий труда сотрудники часто переходят из компании в компанию. Показатель текучести кадров, особенно среди медпредставителей, довольно высокий. Вопрос, как удержать людей — специалистов  фармпроизводства, средний менеджмент, полевых сотрудников, — большой вызов для любой фармкомпании. Но сильная корпоративная культура может помочь справиться с таким вызовом». Пожалуй, ни один сотрудник, говоря о причинах своего ухода из компании, не назовет вам в качестве основной корпоративную культуру. Однако, если разложить это понятие на составляющие (стиль руководства, атмосфера в компании, подходы к бизнесу и пр.), оказывается, что именно черты корпоративной культуры становятся ключевыми факторами мотивации сотрудников. Это, в частности, подтверждают данные исследования medped.ru.

Опрос, проведенный среди медпредставителей, показал, что на втором месте (на первом — зарплата) среди факторов, мотивирующих людей работать в компании, — доверие руководства, а не тотальный контроль. А доверие — фактор, который проистекает как раз из корпоративной культуры, как и личностный рост и развитие, отношения с непосредственным руководителем, признание заслуг. Все эти индикаторы культуры компании медпредставители отметили как наиболее значимые факторы мотивации.

Наталья Маскина

Комментарии Facebook
Каталог работодателей
О проекте
Все права защищены. При полном или частичном использовании материалов сайта — ссылка обязательна.
© pharmpersonal.ru, 2011–2015
Начинайте вводить название города, затем выберите необходимый вам город из выпадающего списка.
Город:
Выбрать другой город...
Логин (EMail):
Пароль:
Забыли пароль?
Внимание! Размещать вакансии или резюме, откликаться на вакансии и многое другое могут только зарегистрированные пользователи сайта. Если Вы уже зарегистрированы, то зайдите на сайт под своим логином и паролем.
Если нет, то зарегистрируйтесь прямо сейчас - это не займет много времени:
Шаг 1
Соискатель вакансий Прямой работодатель Кадровое агентство