ФАРМПЕРСОНАЛ
Регистрация | Вход
«TАКЕДА – Дальний Восток»: Учиться, меняться, расти!
Ново Нордиск. Датский завод с калужской пропиской
«ГЕДЕОН РИХТЕР-РУС» - С уверенностью в будущее!
 

Управление персоналом

22.12.2014

HR: новые роли в новых реалиях

Времена, когда HR-специалист отвечал только за кадровый документооборот, канули в Лету. Сегодня его роль в компании многогранна и тесно связана с реализацией бизнес-задач. Модель HR-бизнес-партнерства на фармрынке стала центральной темой конференции «HR как стратег: эволюция от кадровика к бизнес-партнеру», прошедшей в рамках заседания клуба HR Professionals Pharma Club. Организаторами мероприятия выступили компания Globalpas и проект «Фармперсонал».

Клуб HR Professionals Pharma Club, где уже во второй раз собрались директора по персоналу, HR-специалисты и руководители фармкомпаний, стал уникальной площадкой, где могут обмениваться опытом и знакомиться с последними тенденциями в области управления персоналом участники фармрынка. Клубный формат позволяет в свободной форме обсуждать самые горячие темы, а в ходе работы в группах — находить решения, которые могут помочь HR-ру в его повседневной практике.

Как отмечали выступавшие, фарминдустрия, где сосредоточены большие интеллектуальные ресурсы, — одна их самых продвинутых отраслей в плане технологий и подходов к управлению персоналом. Фарме есть чем гордиться. Не зря аж четыре фармацевтические компании в 2014 г. попали в первую десятку рейтинга «Лучшие работодатели России», составленного по итогам исследования Aon Hewitt (Тakeda, Novartis Pharma, AbbVie, Eli Lilly).

«Наш рынок самый интеллигентный, продвинутый, свободный с точки зрения возможностей для реализации идей HR-профессионалов. На наш опыт смотрят другие рынки», — отметила в своем выступлении HR-директор Merz Ольга Забира. Она работает на фармрынке почти с самого начала его становления, и весь процесс эволюции HR-ра — от дженералиста-кадровика до стратегического бизнес-партнера — проходил у нее на глазах.

Прежде чем сложилась современная модель HR-бизнес-партнерства, рассказала Ольга, HR прошел четыре стадии развития. Сначала он выступал как административный эксперт, отвечая за управление  инфраструктурой компании, рекрутинг и проч. Далее ставил процессы в подборе, обучении, внутренних коммуникациях, управляя вкладом сотрудников в бизнес и выступая как представитель персонала. С переходом с операционного на стратегический уровень роль HR-ра повысилась. Он стал стратегическим партнером и агентом перемен, отвечающим за трансформации в компании и управление изменениями.

«Чтобы повысить свой статус до уровня стратегического партнера, нужно быть высоким профессионалом, но многое зависит и от умения HR-ра «продать» себя. Замечу, последнее — одно из главных качеств любого хорошего специалиста. Если человек не умеет «продать» себя, свои идеи, отдел, компанию, состояться в профессии будет очень сложно», — считает Ольга.

HR-бизнес-партнер работает в тесном контакте с владельцем бизнеса и руководством компании. Хорошо, если отношения складываются. Если взаимопонимание есть — удается многое сделать. Причем, как показывает практика, в российских компаниях дело двигается быстрее и дальше, если руководство понимает, зачем это делается, и видит результаты работы.

«Мы начинаем жить в новой экономической парадигме, — предупредила Ольга Забира, подчеркнув, что нынешнюю сложную турбулентную среду следует воспринимать не как кризис, а как новую реальность, в которой теперь предстоит жить. — Наша задача как HR-бизнес-партнеров — смотреть в будущее, действуя на опережение ситуации, писать организационные и ситуационные «сценарии» — словом, помогать устойчивому развитию бизнеса. Когда в компании есть хорошие коммуникации, слаженные отношения в коллективе и, главное, единая команда, выполнять такую задачу гораздо проще».

Ольга вспоминает, как в 1998 г., когда из-за разразившегося финансового кризиса некоторые иностранные игроки уходили с российского рынка, в компании, где в тот момент работала Ольга, топ-менеджеры разработали несколько вариантов оптимизации ресурсов, чтобы продолжить работу: «Мы собрали всех сотрудников и предложили самим выбрать вариант решения. И люди выбрали сценарий, при котором никого не уволили, хотя вдвое снизили всем зарплаты. Компания пережила самый сложный период, не потеряла свою долю рынка и продолжила успешное развитие. К слову, зарплаты вернулись к прежнему уровню уже через год».

Начать сначала

Директор по персоналу «Валента Фарм» Екатерина Непомнящая поделилась опытом становления HR-процессов с «нуля». Она пришла в компанию «Валента» год назад, имея за плечами большой опыт работы в разных индустриях, в т.ч. в Фарме. Состояние HR-функции на тот момент Екатерина сравнила с изображением начальной стадии строительства нового завода «Валенты», показав соответствующий слайд. Системный подход к построению единой HR-функции пришлось начинать практически с «нулевого цикла».

Как рассказала Екатерина, компания в последние годы растет бурными темпами, ежегодно опережая рост рынка более чем в два раза. «Когда компания так быстро развивается, важно, чтобы и управленческие процессы соответствовали высокой динамике роста и работали на опережение ситуации, в т.ч. в HR.

Первое, с чего мы начали, попытались определить, как цели HR-службы коррелируются целями бизнеса. По моему глубокому убеждению, HR — это не просто сервисная функция, а огромный ресурс развития бизнеса. Наши усилия направлены на работу с людьми, а это — конкурентное преимущество компании, ведь бизнес делают люди, и именно от них зависит — будет ли он успешен. Исходя из этого посыла, мы сформулировали главную цель — создание конкурентного преимущества посредством обеспечения компании сотрудниками, которые способны реализовать стратегические цели бизнеса. Приоритетной задачей стало приобретение, развитие и сохранение уникального интеллектуального потенциала».

Строим HR-бренд

Опыт других индустрий всегда интересен, т.к. позволяет по-иному взглянуть на некоторые процессы и добавить новые инструменты в арсенал управленческих средств. Директор по персоналу Yum!Restaurants (сеть ресторанов быстрого питания KFC) Раиса Полякова — человек для Фармы не чужой. До 2010 г. она работала директором по персоналу «Янссен-Силаг» (фармподразделение «Джонсон и Джонсон»). Переход в сферу общественного питания стал для нее настоящим вызовом. Стремительная динамика развития бизнеса требовала набирать в год 10 тыс. сотрудников. Это значит, HR-служба должна была «просеивать» ежегодно примерно 100 тыс. человек. Такое не снилось HR-рам фармкомпаний даже в самом страшном сне. Тут-то и пришлось Раисе заняться осмыслением того, что такое HR-бренд, зачем он нужен и как его выстроить.

Если известен потребительский бренд компании, полдела сделано, сказала Раиса, с ностальгией вспомнив бренд своей предыдущей компании — J&J, которые знают многие. Бренд KFC на тот момент был мало известен потребителям, а как работодатель компания была неизвестна вообще.

С чего начали? С опроса потенциальных кандидатов. Как выяснилось, 49% опрошенных категорически не хотели бы работать в сфере общественного питания. «Мы поняли, что нужно работать над усилением HR-бренда отрасли в целом. Фарма в этом отношении находится в гораздо лучшей ситуации, потому что представляет более привлекательную индустрию — здоровья».

Выяснив, кто составляет целевую аудиторию, каковы ее потребности, в компании составили профиль соискателей. Для каждой группы разработали свои ключевые сообщения. Платформу HR-бренда составил набор рациональных атрибутов — что кандидат может получить, работая в компании. «Мы поменяли все коммуникации с учетом потребностей нашей целевой аудитории. И тогда это начало работать», — резюмировала Раиса Полякова.

Аджильность как ключевая компетенция

Динамично меняющаяся бизнес-среда заставляет компании постоянно меняться. Как сделать так, чтобы процесс перемен, который, как правило, сопряжен со страхами и сопротивлением персонала, был пережит компанией с наименьшими издержками, а отдача от нововведений наступила быстрее и с большим эффектом? Об этом говорил директор департамента по управлению персоналом «Новартис Фарма» Константин Бурцев.

Ощущения сотрудников после выхода из привычной «зоны комфорта» и погружения в реалии перемен можно было наглядно представить, сравнив два слайда из презентации Константина. Это как после отдыха под пальмами на берегу океана оказаться в арктических льдах с белыми медведями.

Опыт компании «Новартис», где в последние годы происходят серьезные структурные, организационные изменения, эволюционирует операционная составляющая, перезапускаются стратегии бизнеса, показывает, что сегодня одной из ключевых компетенций сотрудников должна быть готовность и способность управлять изменениями.

«Готовность к тому, что все будет меняться, формирует культуру нашей компании, — сказал спикер. — Сотрудники должны быть готовы меняться вместе с изменениями в окружающем мире либо до этого, предугадывая перемены. Когда все хорошо, важно помнить, что это ситуация сегодняшнего дня, но завтра она будет другой. Мы можем оказаться в «холодных водах», и нужно быть к этому готовым. С введением изменений связано много негативных реакций — люди видят в них угрозы, и с этим надо работать. Поэтому мы держим курс на воспитание культуры неравнодушия и аджильности».

В словарь HR-ров сегодня прочно входит западный термин «аджильность», означающий открытость человека переменам, позитивное восприятие новшеств, способность видеть в них как возможности, так и риски и умение минимизировать эти риски. В «Новартисе» из аджильных сотрудников формируют пул проводников изменений — тех, на кого компания опирается в процессе нововведений. Такая группа активных, неравнодушных людей, называемая в компании «агентами изменений», является эффективным инструментом управления, позволяющим в период активных перемен сдвинуть процесс с мертвой точки, задать ему хорошую скорость, быстрее пройти «токсичный» этап (преодоления уныния, страхов), чтобы как можно скорее вывести в интенсивную фазу — когда уже видны первые результаты изменений. Это позитивно влияет на психологию людей, общий эмоциональный фон и помогает проводить изменения быстрее и эффективнее.

HR и три возраста Компании 

Роль HR-функции в наше нестабильное время многократно увеличивается, считает генеральный директор Globalpas Сергей Профатилов, выступивший модератором конференции. По его словам, правила игры в глобальной экономике изменились и уже никогда не будут прежними. До 2008 г. мир жил по так называемой растущей модели, когда во всех странах шел относительно равномерный рост экономики. Но затем развитие пошло по «пульсирующей модели» — то спад, то подъем, то стагнация. В этих условиях как никогда важно иметь эффективную систему управления, способную гибко реагировать на вызовы времени.

Глава Globalpas рассмотрел проблему эволюции HR-ра в компании в зависимости от степени зрелости организации. Условно разделив этапы развития любой компании на три периода — «отрочество», «юность», «зрелость», эксперт показал, как меняется роль HR-ра по мере взросления организации.

На этапе «отрочества», когда и HR-службы порой нет, собственник видит в HR-ре лишь кадровика, ответственного за кадровое делопроизводство. «Компания может долго пребывать на стадии «отрочества» — все зависит от ментальности собственника и его команды. И тут роль HR-ра в перестройке сознания руководства, закладке основ HR-функции очень велика», — уверен Сергей.

В период «юности», когда компания начинает выстраивать системы управления, в т.ч. систему управления персоналом, роль HR-ра повышается до уровня помощника главы компании. Стоит отметить, что собственник на этом этапе уже готов к системному развитию управленческой структуры, но не готов тратить на эти цели много денег. HR-ру часто сложно получить бюджет и людей под развитие HR-проектов. И здесь требуется терпение и время, чтобы владелец бизнеса «дозрел» до понимания необходимости преобразований.

В пору «зрелости» компании, когда все системы построены и эффективно работают, HR может претендовать на роль бизнес-партнера. Как заметил Сергей, очень важно, чтобы у HR-ра было понимание, на какой стадии развития находится компания. Это поможет правильно позиционировать себя в организации и отношениях с руководством, а также понимать потолок своих возможностей. Стоит помнить: если компания находится в «отрочестве», вряд ли HR-ру удастся претендовать на роль бизнес-партнера.

 Сколько стоит HR

Одним из самых интригующих стал доклад руководителя объединенного центра Группы «Новартис» по компенсациям и льготам Дмитрия Сучкова. Он представил обзор зарплат сотрудников фармкомпаний по итогам исследования, проведенного AIPM осенью 2014 г.

«Знание рынка труда, лучших практик, современных тенденций в HR — это то, чем обладает HR-специалист в отличие от менеджеров других функций. И эту ценность он может привнести в бизнес», — сказал Дмитрий, предваряя свое выступление.

Как показали результаты исследования, за год (с октября 2013 г. по октябрь 2014 г.) рост зарплат на фармрынке составил в среднем 8—9%. Большинство фармкомпаний (81%) повышают зарплаты своим сотрудникам раз в год, примерно 7% делают это каждые полгода. Около 12% участников опроса пересматривают вознаграждения ежемесячно (скорее всего, такая корректировка связана с программами продвижения сотрудников в должности).

«Большинство компаний единодушны в подходах к размеру повышения зарплат, — констатировал Дмитрий. — В Москве и регионах рост вознаграждений в разных функциях практически одинаковый. Большая волатильность отмечается лишь в функции продаж, где разброс в росте составляет от 5 до 14%. Это можно объяснить влиянием результатов продаж и большой дифференциацией сотрудников внутри функции».

По мнению эксперта, трудно сказать, что будет с зарплатной политикой компаний в 2015 г. Но, по состоянию на октябрь 2014 г., планируя бюджет на следующий год, компании закладывали в него в среднем 10%-е повышение зарплат. В начале ноября 2014 г. этот показатель опережал рост потребительских цен в стране (7,6%), т.е. на тот момент был выше роста инфляции. Однако ситуация меняется — что будет в дальнейшем, прогнозировать сложно. «Пока преждевременно говорить о том, как компании будут реагировать на происходящие изменения, — сказал Дмитрий. — Большинство ждет, пока ситуация не станет более определенной, конкретных действий никто не предпринимает».

По каким позициям наблюдался наибольший рост зарплат? Это КАМы, менеджеры и специалисты в области фармакоэкономики, юристы и менеджеры по безопасности. Среди всех подразделений самые высокооплачиваемые функции — связи с общественностью, маркетинг,  медицинский/регуляторный отдел. По данным исследования, диапазон целевого дохода HR-ров очень широк.

Если смотреть по медиане, размер дохода (базовая зарплата и бонус) HR-бизнес- партнера колеблется от 100 тыс. до 300 тыс. руб., средний уровень составляет 240 тыс. «Все зависит от функционала, зоны ответственности, уровня зрелости компании. Одна компания находится на этапе «отрочества», другая вступила в пору «юности», третья достигла периода «зрелости» — и это отражается на роли HR-ра и размере его компенсаций», — прокомментировал Дмитрий Сучков.

В финальной части программы участники конференции работали в группах, систематизируя услышанное, привнося в обсуждение свой опыт и стараясь выработать решения, которые могли бы помочь HR-ру укрепить свою роль в организации и стать надежным партнером руководства в достижении бизнес-целей компании.

Наталья Маскина, фото Игоря Чунусова

«Фармперсонал»



 

Комментарии Facebook
Каталог работодателей
О проекте
Все права защищены. При полном или частичном использовании материалов сайта — ссылка обязательна.
© pharmpersonal.ru, 2011–2014
Начинайте вводить название города, затем выберите необходимый вам город из выпадающего списка.
Город:
Выбрать другой город...
Логин (EMail):
Пароль:
Забыли пароль?
Внимание! Размещать вакансии или резюме, откликаться на вакансии и многое другое могут только зарегистрированные пользователи сайта. Если Вы уже зарегистрированы, то зайдите на сайт под своим логином и паролем.
Если нет, то зарегистрируйтесь прямо сейчас - это не займет много времени:
Шаг 1
Соискатель вакансий Прямой работодатель Кадровое агентство