ФАРМПЕРСОНАЛ
Регистрация | Вход
«ГЕДЕОН РИХТЕР-РУС» - С уверенностью в будущее!
«ТАКЕДА – Столица»: на работу с удовольствием!
HR: новые роли в новых реалиях
 

Консультация эксперта

01.12.2014

Приходят в компанию — уходят от руководителя

В чем причина?

В отечественной деловой культуре уже давно присутствует поговорка: «Россия — страна первых лиц». Обычно ее вспоминают, когда хотят сказать, что решение даже простых рабочих вопросов требует активного участия руководителей. Ситуация «вот приедет барин — барин нас рассудит» для российской модели управления традиционна. К этому моменту можно относиться по-разному, но роль личности в управлении для нашей культуры особенно важна.

Елена Закаблуцкая, консультант по управлению

Одна из главных управленческих задач любого руководителя — удержание персонала в орбите своего влияния. Причем «удержания» и в смысле переносном — чтобы подчиненные четко выполняли требования начальника, и в смысле прямом — ведь люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Что же в поведении начальника притягивает людей и подвигает их хорошо выполнять свои должностные обязанности?

Стать «жилеткой»

Считается, что притягивают и мотивируют высокая зарплата, хорошие условия труда, интересная работа и доброжелательное отношение начальства. Остановимся на последнем чуть подробнее. Нередко, становясь

руководителем, человек задумывается о роли своей личности в формировании лояльности персонала и задается вопросом: а чего хотят люди? Скоро приходит и ответ: люди хотят, чтобы в них видели именно людей. Чтобы их слушали, им сочувствовали, помогали в трудных жизненных ситуациях. Словом, существует запрос на родительскую функцию в более или менее выраженном виде. Придя к таким выводам, руководитель может действовать по разным сценариям. Кто-то идет по патерналистскому пути и становится для своих подчиненных и мамой, и папой, и «жилеткой» для слез, и боксерской грушей, которую можно использовать в минуту раздражения. Такой сценарий нередко выбирают женщины-руководители. Среди женщин—директоров аптек немало тех, кто придерживается именно такого стиля руководства.

Все по науке

Но кто-то выбирает другой сценарий — «Все по науке», и широко применяет описанные в литературе по лидерству приемы налаживания неформальных отношений с подчиненными: пишут индивидуальные письма, вместе ходят в театр/кино/на выставку, участвуют в спортивных мероприятиях, неформально общаются с людьми на рабочих местах. В некоторых компаниях практикуется система «легкого доступа» — т.е. каждый сотрудник может по предварительной договоренности пообщаться даже с самым высоким начальством.

Есть руководители, использующие элементы обоих сценариев, но при этом они уповают не столько на отношения, сколько на размер зарплаты и условия труда. Полагают, что подчиненные — люди взрослые, и дело начальника — организовать им рабочее пространство и приходить на помощь в случае возникновения крупных проблем. А баловать своей заботой — ни к чему. Следует упомянуть и те случаи, когда руководитель либо из принципиальных соображений не занимается вопросами выстраивания отношений с подчиненными, либо не владеет подобными навыками, либо по персональным характеристикам не в состоянии эффективно заниматься «человеческими» аспектами в управлении. У таких руководителей, в зависимости от положения дел в регионе/городе/ направлении, текучесть кадров может быть разной, а вот лояльность персонала — стабильно низка.

Когда сотрудники уходят от непрофессионала/ диктатора/ грубияна/ «эксплуататора» — это понятно. А вот почему теряет людей хороший, «правильный» руководитель?

Чудес не бывает

Рассмотрим кейс. Небольшая частная фармацевтическая производственная компания. Бизнесу 12 лет. Собственники — супружеская пара. По давно устоявшемуся порядку муж занимается вопросами производства и финансов, а жена — маркетингом и персоналом. На момент начала кризиса 2008 г. ком-

пания активно развивалась: осваивались новые направления, рос штат сотрудников, закупалось самое передовое оборудование. Естественно, что на все это были нужны деньги, и в конце 2007 г. компания взяла два крупных кредита. Если бы не кризис, все было бы хорошо, но в начале 2009 г. банк резко поднял кредитную ставку. Рассказывает Наталья, совладелица бизнеса: «Чтобы удержаться на плаву и не потерять компанию, мы вынуждены были предельно сократить все расходы, в том числе по выплате зарплаты. На общем собрании мы с мужем обратились к сотрудникам и сообщили, что в течение, как минимум, полугода сможем платить лишь 40% от обычной зарплаты. Мы очень надеялись на понимание. Но через две недели уволилось приблизительно три четверти наших сотрудников. Это был сильный удар. Мы активно вкладывались в персонал: у нас была прекрасная социалка, «белая» зарплата, индивидуальный подход в обучении, персональное внимание к каждому сотруднику. Любой мог обратиться к нам и гарантированно получить помощь. Казалось бы, имелись все предпосылки для лояльности. Но нет. Бросили в беде.

С трудом, но мы выкарабкались. А вывод на будущее сделали: время, деньги, силы и особенно душа, вложенные в персонал, совсем не обязательно в долгосрочной перспективе дадут вам эффект. Это не означает, что не надо вкладываться в персонал. Вкладываться надо, но с умом, особенно в плане отношений. И не стоит ожидать чудес».

Разбор «полета»

В этом примере есть все — и «человеческое» отношение, и использование технологий, и хорошая материальная база. Почему же все это не подействовало? Почему люди в момент тяжелых испытаний ушли из компании, руководство которой относилось к ним столь благожелательно?

Во-первых, сработал эффект своей рубашки, которая «ближе к телу». У многих из тех, кто ушел, возможно, были невыплаченные кредиты, свои обязательства перед близкими, короче, своя правда. И потому обещанное руководством снижение зарплаты более чем вдвое, да еще на такой длительный период, быстро перестроило поведение еще недавно лояльных сотрудников. Закон пирамиды Маслоу: при конфликте между двумя уровнями потребностей обычно побеждает тот, что располагается ниже.

Во-вторых, налицо «ножницы» между привычным высоким уровнем жизни и грядущими переменами. Все, что делает работодатель для сотрудников, через какое-то время воспринимается, как само собой разумеющееся.

И перспектива утратить материальное, что уже стало привычным, веский подвод для утраты лояльности.

Возможно, те три четверти уволившихся сотрудников нашли новую работу не сразу и с худшими условиями. И очень может быть, что они впоследствии сожалели о своем решении. Но факт остается фактом — на тот момент они сделали выбор не в пользу хорошего работодателя.

В-третьих, в данном случае мы явно имеем дело с некоторым перебором в плане заботы о сотрудниках. Иногда, по ходу рассказа Натальи, складывается впечатление, что речь идет не о работодателях, а о родителях. Но ведь родительская забота базируется на том, что все «вложения» производятся по умолчанию.

Кстати, многие родители потом не довольны полученным эффектом, но у них есть понимание — полезной отдачи может и не быть.

Где гарантии? 

Руководитель вкладывается в работников с весьма прагматичной целью: увеличить прибыль компании через повышение квалификации персонала и усиление его мотивации к качественной работе. Обучение, развлечение, «социалка», условия труда — средства для достижения этой цели. Доброе отношение, индивидуальный подход, человеческое участие — категории этические, но это средства для достижения целей работодателя. И наемные сотрудники это понимают. Когда руководитель начинает заботиться о подчиненных как родитель, это с удовольствием принимается. Но рассчитывать на такую же отдачу, как и от благодарных детей, опасно. Получается, руководителю нет особого смысла использовать «человеческие» технологии для удержания сотрудников? Не надо интересоваться людьми, быть доступным, помогать тем, кто нуждается в поддержке? Не надо использовать управленческие технологии, о которых говорилось в начале статьи? Ведь это не гарантирует успеха на все 100%? Не гарантирует. Точно так же, как соблюдение любых этических норм не гарантирует, что те же нормы будут соблюдаться по отношению к вам. Зато их несоблюдение гарантирует: и с вами никто церемониться не будет, причем, не только в пору невзгод, а при каждом удобном случае. Поэтому ответ на вопрос, надо ли использовать управленческие приемы для удержания и повышения лояльности персонала, однозначный — да.



 

Комментарии Facebook
Каталог работодателей
О проекте
Все права защищены. При полном или частичном использовании материалов сайта — ссылка обязательна.
© pharmpersonal.ru, 2011–2014
Начинайте вводить название города, затем выберите необходимый вам город из выпадающего списка.
Город:
Выбрать другой город...
Логин (EMail):
Пароль:
Забыли пароль?
Внимание! Размещать вакансии или резюме, откликаться на вакансии и многое другое могут только зарегистрированные пользователи сайта. Если Вы уже зарегистрированы, то зайдите на сайт под своим логином и паролем.
Если нет, то зарегистрируйтесь прямо сейчас - это не займет много времени:
Шаг 1
Соискатель вакансий Прямой работодатель Кадровое агентство