• 27
  • 1
  • 13
  • 102
  • 1

Волшебный пендель

02.04.2018

Почему то, что коучингом называется, коучингом не является

Слово «коучинг» давно и прочно вошло в обиход фармкомпаний. Сейчас все чаще говорят не только о коучинге на двойных визитах, но и об управлении в стиле коучинг и даже о коучинговой культуре. Однако практическая реализация идеи коучинга нередко далека от совершенства. Можно ли преодолеть барьеры на пути развития коучинговой культуры в наших организациях? Или такая культура, как прекрасный мираж в пустыне, все больше отдаляется от нас по мере приближения к ней?

Марина Баранофф, коуч, менеджер по развитию лидерского потенциала Novartis

Случайно услышала разговор двух медицинских представителей о впечатлениях от недавнего коучинга:

— Ко мне мой менеджер приезжал.

— Ну и как?

— Как-как, откоучил по полной программе и уехал.

— А ты?

— А что я? Как работал, так и буду. Клиенты же мои, я их лучше знаю.

Стало грустно. Менеджер не достиг своей цели — в поведении сотрудника ничего не изменится. Почему?

Барьеры

Бизнес определяет коучинг как один из эффективных стилей управления, где коучем является руководитель. Основные принципы коучинга — поддержка, понимание, помощь в построении плана действий и «волшебный пендель», который помогает не потерять фокус и дойти до желаемого результата. В фармкомпаниях термин «коучинг» чаще всего применяется на двойных визитах для повышения эффективности работы сотрудников с врачом. Но, как невозможно построить коммунизм в отдельно взятой деревне, так невозможно и выстроить успешную коучинговую культуру только при работе в полях. Успех в продажах определяется успехом кросс-функционального взаимодействия в компании, построением единой культуры управления.

Рассмотрим основные ограничения коучинга в бизнесе.

От фонтана к водопаду

Ограничения со стороны организации. Первое ограничение связано с тем, что коучинговая культура напрямую связана с общей культурой организации.

В жесткой иерархической структуре труд­но добиться полноценных коучинговых отношений между руководителем и его подчиненным — само слово «иерархия» предполагает позицию «выше—ниже», исключая коучинговую позицию «на равных». Поэтому в организациях мы говорим не о коучинге, а о руководителе, владеющем навыками коучинга.

В компаниях с директивной культурой управ­ления речь может идти в лучшем случае о наставничестве: «делай, как я». И в такой структуре управления могут быть элементы коучинга, но при условии уважения и взаимного доверия, если руководитель готов развивать сотрудника до уровня самостоятельного профессионала. На практике в таких организациях коучинг чаще успешно «случается» на низшем и среднем уровнях управления, чем в высших коридорах власти. Он работает по принципу фонтана — поднимается снизу вверх, останавливается посередине и падает вниз.

В организациях с матричной структурой, в которых поощряется инициативность и ответственность сотрудников, культивируется дух обучения и поддержки, коучинг становится одним из стилей управления и, по данным исследований, во много раз повышает эффективность работы и мотивацию сотрудников. Но таких организаций немного.

Еще одно ограничение связано с тем, что коучинг в организации начинается в голове одного человека — ее лидера. Когда он сам становится «ролевой моделью» в коучинге, начнет работать принцип водопада, и коучинг как инструмент работы с сотрудниками будет внедрен на каждом уровне. Как вода, он будет стекать сверху вниз, проникая во все слои организации, становясь нормой отношений и управления. И такие примеры, правда немногочисленные, есть даже в российском крупном бизнесе, но пока не в фарминдустрии.

Потемкинские визиты

Ограничения со стороны сотрудника. Коучинг как стиль управления и развития сотрудников может освободить колоссальные ресурсы инициативности и творчества. Однако он предполагает высокий уровень осознанности и готовности брать на себя ответственность. Поэтому «до коучинга нужно дорасти, и коучинг нужно заслужить», причем обеим сторонам. И первым серьезным ограничением становится отсутствие осознанного запроса со стороны сотрудника, как сделать что-то лучше и эффективнее, чем сейчас.

Часто парадокс заключается в том, что, чем ниже уровень осознанности сотрудника, тем выше его самооценка и тем труднее он воспринимает свое «несовершенство». Он вообще не видит, что ему нужна помощь менеджера. В таких случаях речь идет не о коучинге, а о развивающей обратной связи с целью помочь сотруднику увидеть и принять свои зоны развития. Интересно, что более зрелые и опытные сотрудники чаще осознают потребность в коучинге.

А что происходит в практике регионального менеджера? Он ходит на двойные визиты не по запросу от медпредставителя, а по своей должностной обязанности, выполняя множество попутных задач — от мониторинга ситуации до решения проблем с ключевыми клиентами. И сотрудник в большинстве случаев воспринимает двойные визиты как контроль за своей работой. Доверия нет. Часто заранее создаются сценарии «потемкинских» двойных визитов с выученными ролями. В игру включаются даже врачи, которые с удовольствием встают на сторону медпредставителя и подыгрывают, нахваливая: какой у вас прекрасный Ваня или Маша. Это хорошо, что клиенты ценят представителя, но тогда — запрос не на коучинг, а на признание.

Следующим существенным препятствием на пути полноценного коучинга является отсутствие доверия со стороны сотрудника. Доверие — основное условие успешности коучинговых отношений. Если сотрудник доверяет менеджеру как профессионалу и человеку, он не боится быть уязвимым — открываться и честно обсуждать свои проблемы.

По моему опыту, чтобы преодолеть эти ограничения, необходимо учить коучинговому мышлению не только менеджеров, но и медпредставителей.

Обоюдная выгода

Ограничения со стороны менеджера. Самые болевые точки коучинга связаны в первую очередь с объективной сложностью переключения ролей в голове менеджера и переходом в коучинговую позицию. Его задача как руководителя — направлять и контролировать сотрудников, чтобы получить быстрый результат и избежать ошибок, а задача как коуча — давать право на ошибку, поддерживать и вдохновлять, превращать даже неудачный опыт в обучающий.

По моему опыту, позитивные установки коучинга нелегко даются людям с авторитарным мышлением. Часто собственный успешный опыт мешает менеджеру признать, что пути достижения успеха могут отличаться от его собственного видения. Конечно, все зависит от темперамента и уровня осознанности самого руководителя. И те, кто понимает, что коучинг — это двухсторонний процесс, уникальная возможность роста не только для сотрудника, но и для себя, в конце концов, начинают получать от этого процесса огромную многогранную выгоду.

Менеджеры практикуют коучинг не только с командами, но и с партнерами и даже с собственными детьми. Ведь коучинг — и про достижение результатов, и про глубинные смыслы. Когда на тренинге по коучингу они начинают это понимать, выходят изменившимися. На глазах происходит качественный сдвиг парадигмы — они по-другому начинают воспринимать окружающую действительность и себя.

И наконец, самое главное ограничение — отсутствие профессиональных навыков коучинга, что неминуемо ведет к потере доверия и авторитета. Поэтому легче вернуться в привычную модель поведения руководителя, а коучинг оставить «специально обученным» людям. В любом случае эффективность работы руководителя определяется его умением быть точным и переключать стили управления в зависимости от ситуации и уровня развития подчиненного.

Таким образом, построение коучинговой культуры выводит всю организацию на новый уровень. Это процесс трансформации, который затрагивает каждого человека, помогает ему получать удовлетворение от своей деятельности, добиваться более высоких результатов в бизнесе и находить новые грани смысла в ежедневной рутине.

Новости