• 7
  • 1
  • 16
  • 16
  • 4
  • 12

Рубашка для сотрудника

15.10.2018

От оценки по результативности к оценке по компетенциям

Фармкомпании ищут ресурсы повышения эффективности бизнеса, задумываясь о путях увеличения прибыльности сотрудников. Для управления результативностью уже мало оценки и обучения персонала только по результатам деятельности. Нужно оценивать и развивать людей по модели компетенций, разработанной с учетом корпоративных требований и задач бизнеса. Для сотрудника должна быть «сшита рубашка» не по общим, а по индивидуальным лекалам, уверены практики рынка.

В чем фокус?

Опыт фармкомпаний, которые внедрили системы оценки и развития сотрудников на основе модели компетенций, был представлен на встрече, организованной профессиональным сообществом Knowledge Management Pharma RUS. Как отмечалось в ходе дискуссии, переход к таким системам реально помогает повысить эффективность бизнеса.

В компании Bionorica запустили центр оценки по компетенциям в марте 2016 г., начав с региональных менеджеров. Через несколько месяцев провели тренинги с фокусом на зоны развития слабых компетенций, выявленных в ходе ассессмента. А когда позднее снова по тем же индикаторам провели центр оценки и сравнили результаты с результатами продаж, то обнаружили ряд интересных корреляций. По итогам 2016 г. прирост продаж компании составил 16% — на эту же цифру вырос уровень компетенций сотрудников. Интересная деталь: менеджер, показавший по итогам второго ассессмента 100%-ное владение компетенцией «ориентация на результат», добился в своем регионе самого высокого прироста продаж.

«После центра оценки и фокусного обучения мы увидели рост не только в продажах, но и в качестве коммуникаций между сотрудниками. Стал заметен большой прогресс в качестве корпоративной культуры», — отметила тренинг-менеджер Bionorica Лариса Коркина.

В 2017 г. компании разработали модель компетенций и провели центр оценки для КАМов с последую­щим обучением. А в 2018 г. взялись за моделирование компетенций представителей, работающих с аптеками.

Человек и система

В компании «Акрихин» задумались о разработке моделей компетенций, когда руководство поставило цель — создать к 2015 г. систему обучения и развития сотрудников департамента продаж, направленную на максимальную эффективность каждого, которая максимально способствовала бы достижению целей бизнеса. Как рассказала руководитель отдела обучения и развития «Акрихина» Ольга Польникова, сегодня система успешно работает, обеспечивая профессиональное и карьерное развитие сотрудников.

Процедура оценки медпредставителей состоит из нескольких этапов, включая оценку продуктовых знаний (в системе e-learning), бизнес-кейс (тоже дистанционно) и ролевую игру. По итогам сотруднику присваивается профессиональный уровень: начальный, базовый, продвинутый и экспертный. Выход на базовый уровень означает, что человек работает в соответствии со всеми корпоративными стандартами.

«В 2018 г. 97% сотрудников подтвердили свою квалификацию на базовом уровне и выше», — сообщила Ольга Польникова, добавив, что благодаря созданным профилям обес­печена преемственность в переходе сотрудников с уровня на уровень, с должности на должность.

В ФГУП СПбНИИВС ФМБА России система оценки и развития персонала по компетенциям внедрена в 2014 г., профили должности проработаны под каждого сотрудника. В прошлом году система введена и на предприятии компании в Никарагуа. Оценочные процедуры начали проходить не только российские, но и местные сотрудники.

По словам зам. директора по управлению персоналом и оргразвитию СПбНИИВС Елены Казаковой, после запуска системы «пошел большой фокус на обучение». Стало понятнее, где пробелы в знаниях, увеличились объемы внутреннего и внешнего обучения, сотрудников начали активнее обучать за рубежом. Все это, безусловно, сказалось на росте квалификации и мотивации персонала.

К единому знаменателю

Зачем нужны компетенции? Чтобы «измерять» сотрудников и понимать, кого куда развивать, поделилась своим видением Алла Великанова, руководитель тренингового отдела компании Gedeon Richter, где тоже внедрена система оценки по компетенциям. По ее словам, этот инструмент помогает понять, какими могут быть перс­пективы развития у сотрудников. А также «откалибровать» и привести сотрудников к единому знаменателю — работе по корпоративным стандартам. Кроме того, дает единый подход к рекрутингу — есть четкие ориентиры при отборе и оценке кандидатов. И, наконец, модель компетенций полезна для принятия точных менеджерских решений в отношении сотрудников.

Системами оценки и развития по компетенциям на фармрынке охвачены в основном сотрудники отделов продаж. А что же маркетологи, SFE-специалисты, сотрудники поддерживающих функций? Эти категории персонала пока оцениваются по остаточному принципу. Впрочем, «шить рубашки» начинают и для этих специа­листов. При этом нередко модельеры допускают ошибки, упуская актуальные требования к модели.

Например, крайне важно включать в модель компетенций SFE-специалиста навыки кросс-функционального взаимодействия, считает лидер независимого профессионального сообщества SFE Academy Наталия Каширина. «Тот, кто не сможет обеспечить кросс-функциональное взаимодействие, не выживет в этой роли. Потому что SFE является проводником изменений в своей компании», — уверена эксперт. Другая важная компетенция — знание, как мотивировать сотрудников. «Если SFE не понимает, как строится мотивация, получается диссонанс в связях между постановкой показателей KPI и мотивационными схемами», — пояснила она.

В профиль маркетолога, по мнению Наталии Кашириной, обязательно должны входить компетенции, связанные с выстраиванием омниканальной стратегии, умением ставить KPI другим подразделениям, включая тренинговый и медицинский отдел. «Я видела много продакт-менеджеров, но среди них мало тех, кто действительно может увлечь брендом, зажечь sales force так, чтобы люди шли в поля с осознанием своей миссии и были мотивированы успешно продавать продукт, — заметила спикер. — Оценивая маркетолога, обязательно нужно смотреть на его лидерство среди функциональных партнеров».

* * *

Компании вкладывают в системы оценки по компетенциям немалые ресурсы, но отдача порой не соответствует ожиданиям. Формализм, увлечение процессом и забвение целей, а также субъективный подход при оценке не измеряемых в цифрах параметров — все эти факторы могут приводить к дискредитации метода. «Важно не потерять за стремлением к математике цели оценки, — предостерегла Алла Великанова. — Любое измерение должно приводить к пониманию, что дальше с этим делать. Иначе оценка превратится в обязательную для всех процедуру, и только».

Наталья Маскина

"Фармацевтический вестник" №32 (945), октябрь, 2018 г.

Новости