• 1
  • 4
  • 12
  • 16

Распознать ДНК сотрудника

19.12.2017

Культурный код любой компании уникален и находится в прямой зависимости от ценностей топ-менеджмента и особенностей самой компании. При формировании команды, особенно топовой, важнейшим критерием отбора становится то, насколько ДНК претендента вписывается в культурный код компании.

Вопросы выявления культурного кода компании и поиска «общего ДНК» сотрудников стали ключевыми темами пятого ежегодного рефорума Winning The Hearts, прошедшего в конце ноября в кампусе Московской школы управления «Сколково». Бизнес-форум собрал более 700 управленцев и владельцев крупных компаний со всей России.

Как отметил генеральный директор компании Qiwi Сергей Солонин, для успешного развития бизнеса soft skills сотрудников важны не менее, чем hard skills, ведь именно на них строится культурный код компании. При этом «мягким навыкам», в отличие от профессиональных знаний и умений, научить практически невозможно. Если soft skills сотрудников не совпадают с культурным кодом компании, сотрудники чувствуют себя неуверенно, прямо или косвенно саботируют изменения, ощущают корпоративную культуру чужеродной и навязанной.

По словам Сергея Солонина, приживаемость той или иной модели управления в организации напрямую зависит от культурного кода компании.

Не в своей тарелке…

По словам исполнительного директора PWC, проф. Московской школы управления «Сколково» Светланы Миронюк, до 70% трансформаций, запланированных компаниями, проваливаются, т.к. встречают на своем пути сопротивление работников. «Это говорит о том, что есть колоссальный культурный разрыв между тем, что мы декларируем, и тем результатом, который в итоге хотим получить», — констатировала спикер.

В ходе интерактивного опроса участников бизнес-форума выяснилось, что 80% управленцев видят в корпоративной культуре своих компаний те или иные изъяны. 29% признались, что культура в их организациях существует формально — сотрудники живут своей жизнью в отрыве от ценностей компании. 17% заявили, что обещания руководства не исполняются в полной мере. Еще 15% обратили внимание на то, что основатель компании/СЕО не является мотивирующей ролевой моделью для сотрудников. 10% участников опроса считают: сама топ-команда не верит в то, что внедряет в компании. Еще 10% отметили, что корпоративная культура в их компаниях навязана сотрудникам искусственно. Лишь 20% считают целостной культуру своей компании.

Расшифровка ДНК

Все хотят ярких и талантливых людей, но, чтобы миссия по созданию звездной команды была выполнимой, необходимо еще и наличие в каждой звездочке некоего ДНК, сходного с ДНК компании, отметил генеральный директор рекрутинговой компании Hays Алексей Штейнгардт.

Какие инструменты позволяют обнаружить необходимую ДНК в кандидатах? По словам спикера, это глубинные интервью по компетенциям, тестирование через решение различных кейсов, психометрическое тестирование.

«На мой взгляд, полезно проводить с кандидатом несколько интервью, собрать мнения о нем  коллег, носителей ДНК компании, в которых ты уверен. Много информации можно получить, собирая рекомендации. Правда, это должны быть не те рекомендатели, на которых ссылается сам кандидат в резюме, а альтернативные — их нужно поискать», — сказал Александр Штейнгардт.

Вместе в разведку

Определение общей ДНК крайне важно при выходе компании на международные рынки. Генеральный директор SPLAT Евгений Демин дал несколько полезных советов управления «удаленной» командой, осваивающей новый рынок.

На сегодняшний день 79% прибыли компания SPLAT получает в России, но поставлена амбициозная задача: к 2021 г. больше половины доходов должно приходить с внешних рынков. Достижимость цели будет во многом зависеть от компетентности команды и ее лидера.

По словам Евгения Демина, при формировании автономной команды важно видеть, что ее лидер на 100% разделяет цели и ценности компании. Глава регионального подразделения должен уметь вдохновлять команду, а его компетенции — соответствовать цели каждого этапа выхода компании на новый рынок. На разных этапах от руководителя требуется разный набор компетенций. Можно пойти по пути  наименьшего сопротивления и при переходе на следующий этап менять руководителя. Сложнее, но эффективнее путь, когда руководитель развивается и эволюционирует вместе с задачами, которые решает.

Что делать с теми, кто, несмотря на все усилия, не принимает  корпоративную культуру?

Сооснователь и совладелец холдинга RESTart Алексей Васильчук советует попытаться превратить «врага» в «союзника»: пригласить сотрудника на приватный разговор и понять, против чего протестует, с чем не согласен. И вовлечь в процесс работы над корпоративной культурой, чтобы человек осознал ее смысл и важность следования ей. Если эти действия не принесут результата, с такими сотрудниками нужно расставаться.

Елена Григорьева

Фото Игоря Чунусова

"Фармацевтический вестник" № 41 (912) 12 декабря 2017 г. 

Новости