• 23
  • 1
  • 15
  • 102
  • 1

Психотерапевт для медпредставителя

12.12.2017

Техники нарратива как ресурс помощи региональному менеджеру

В начале XX в. Зигмунд Фрейд описал структуру психики и предложил инновационный метод «починки» души — разговор на «кушетке». В XXI в. с появлением «психоаналитических» и «лимбических коучей», специалистов по «трансформационным и нейроизменениям» кушетка в кабинете психотерапевта превратилась в офисное кресло. Руководитель частично взял на себя функции психолога по решению рабочих проблем сотрудника. Как помочь медпредставителю справиться с эмоциональными преградами, поверить в себя и раскрыть свой потенциал?

Ирина СИРОТКИНА, бизнес-тренер, нарративный психолог

Нарративный подход, возникший в 70—80-е гг. прошлого века в Австралии и Новой Зеландии, помогает руководителям выполнять планы продаж и продвигать новую продукцию не менее эффективно, чем коучинг и трансформационные тренинги. Авторы метода — Майкл Уайт и Дэвид Эпстон.
Название — от слова «нарратив», что в переводе с английского означает «рассказ», «повествование». Нарративная психология представляет собой беседу между консультантом и клиентом по «перессказыванию» историй своей жизни. В процессе разговора клиент рефлексирует случившиеся с ним события, переосмысляет свои поступки, ищет в прошлом ресурсы для будущего.

Данный подход можно использовать в управленческой практике фармацевтических компаний, например в процессе беседы регионального менеджера и медицинского представителя. 

Создаем «новую историю»
Рассмотрим пять ключевых принципов нарративного подхода. 

Первый принцип:   

«Объективной оценки реальности нет. События интерпретируются по-разному».

На оценку ситуации влияет субъективизм наблюдателя и структура его познания. Сотрудники индивидуальны, у них могут быть разные точки зрения на одни и те же события. Не существует одного правильного подхода к их оценке. В каждой ситуации руководителю целесообразно подбирать техники «поддержки» и инструменты развития, которые подходят конкретному подчиненному. Схема беседы меняется в зависимости от состояния сотрудника и темпов продвижения в поисках решений.

Советы руководителю: 
Выбирайте техники под текущее состояние сотрудника. Беседа не всегда идет «по плану» из учебника и тренинга. Меняйте вопросы и инструменты, если они не помогают решать проблему. 

• В том ли направлении движется беседа?
• Помогает заданный вопрос сотруднику или нет?
• Какая польза сотруднику от этой техники?

Второй принцип: 

«Жизнь человека состоит из множества историй, которые он наделил определенным смыслом».

Основа работы с сотрудником — изучение его «историй». «История» — это прошедшие события, которые человек наделил определенным смыслом. Сталкиваясь с новым опытом, он, как правило, стремится укрепить «сложившуюся» историю о себе, придавая новым фактам привычный для него позитивный или негативный смысл. Сотрудник, воспринимающий себя «как неспособного вести напряженные переговоры», при анализе новой ситуации сконцентрируется на тех действиях, которые подкрепят уже сложившийся образ. Он проигнорирует другие факты, объяснив их случайностью.

Советы руководителю: 
Внимательно слушайте рассказ сотрудника о произошедшей ситуации. Даже в рассказе о «полном провале» есть эпизоды, которые противоречат описанным трудностям.
• Есть ли в рассказанной истории эпизоды, в которых сотруднику удалось показать необходимые навыки? 
• Как сотрудник оценивает ситуацию? Позитивный или негативный смысл придает разным аспектам? Как это влияет на заявленную проблему?
• Какие действия помогают решать проблему?

Третий принцип: 

«Руководитель занимает децентрированную, но в то же время влиятельную позицию».

Менеджер верит в способности и знания сотрудника. Он создает условия, при которых подчиненный занимает «авторскую позицию», самостоятельно меняет подходы к работе. Руководитель уверен, что сотрудник — эксперт своей жизни, а он эксперт по «правильным» вопросам. Его задача — с помощью вопросов помочь подчиненному осмыслить рабочую ситуацию и найти подходящее решение.
Менеджер переформулирует вопросы, если видит, что смысл вопроса не понятен и не помогает решать проблему.

Советы руководителю:
Задавайте вопросы на исследование трудностей и поиск ресурсных эпизодов. Не останавливайтесь на одном вопросе и исследовании узкой темы, если видите их бесполезность. Не пытайтесь получить от сотрудника единственно правильный ответ.
• Когда впервые ты столкнулся с данной проблемой? В какой ситуации она проявляется особенно ярко?
• Какие навыки и способности могут помочь в решении проблемы? Почему? Какие у тебя еще есть ресурсы?
• В каких рабочих областях эта проблема не является критичной? Каким образом удается с ней справиться?

Четвертый принцип:

 «Проблема не является личностной чертой сотрудника. Она носит временный характер».

Трудности при решении рабочих задач могут возникнуть у любого сотрудника. Одна из задач руководителя — помочь сформулировать проблему и дать ей название. Важно, чтобы заявленная проблема была названа существительным. Такой прием помогает сотруднику увидеть проблему со стороны, отделить ее от своей личности. Трудность уже не кажется глобальной и сложной, когда сотрудник видит, что она «не присущая ему личностная черта», с трудом поддающаяся изменению. Он понимает, что проблема временная, и у него есть необходимые компетенции по ее преодолению.

Советы руководителю: 

Разделяйте проблему и сотрудника. Вместо «несобранный сотрудник», обозначайте проблему как «несобранность, мешающая планам работника». Исследуйте влияние проблемы и способы противостояния.

• Дайте имя проблеме. В каких ситуациях она мешает достигать цели?

• Какая из перечисленных трудностей больше других влияет на выполнение плана продаж? Как ее можно обозначить?
• Какие способности помогают тебе справляться с «несобранностью»? 

Пятый принцип: 

 «В каждой заявленной проблеме есть ресурсы для ее разрешения».

В жизненном багаже сотрудника есть моменты, когда он успешно преодолевал проблемы. Под грузом новых сложностей воспоминания об успехах могут уйти на второй план. Задача руководителя — помочь сотруднику вспомнить прошлые успехи, оживить в памяти способности, которые ранее ему помогали.
Руководитель помогает подчиненному переосмыслить успешные эпизоды прошлого и использовать их ресурсы для решения текущих задач. Один из эффектов такого принципа — повышение самооценки и появление веры в свои способности.

Советы руководителю:
Задавайте вопросы и исследуйте опыт, противоположный трудностям сотрудника. Подробно расспрашивайте об успешном опыте в прошлом, уделяя внимание действиям и словам человека. Связывайте опыт и возможность противостоять проблеме.
• Были ли ситуации в прошлом, когда проблемы не было?
• В каких ситуациях тебе удавалось проявлять необходимые навыки? Расскажи подробно, как проявлялось противоположное поведение.
• На прошлых переговорах этой проблемы не было. Как ты действовал, что говорил, что помогло добиться успеха? Какие навыки ты использовал? 

Одна из ключевых идей нарративного подхода — вера в способность человека справиться с проблемой за счет внутренних ресурсов и успешного опыта в прошлом. «Вы молодцы! Я в вас верю! Вы лучшие!» — этих слоганов уже мало для поддержки команды. XXI в. — время учиться задавать сотрудникам разные вопросы, тренировать техники осмысления опыта, помогать занимать активную позицию на пути изменений. Разделяя веру в эти ценности, руководитель помогает сотрудникам создавать новые истории о себе, полные успехов и надежд по преодолению трудностей.

 

"Фармацевтический вестник" №39(910) 28 ноября 2017г.

 

 

Новости