• 7
  • 12
  • 4
  • 1
  • 5
  • 5
  • 17
  • 3
  • 28
  • 5
  • 70

Притяжение фармы

27.11.2017

Путь к директорскому креслу, взаимоотношения с собственником, межотраслевые переходы, заработки первых лиц. Об этих и других аспектах движения карьеры топ-менеджеров на фармрынке рассказывает партнер компании Odgers Berndtson Юлия ПОЛТАРАЦКАЯ.

— Каков типичный портрет руководителя фармкомпании?
— По моим наблюдениям, подавляющее большинство топов — это люди с медицинским образованием. Возраст, как правило, от 40 до 55—60 лет. Если в других индустриях заметен тренд на омоложение, то в фармацевтике, за которой наблюдаю с 2009 г., такой тенденции нет.

Классический путь к должности генерального менеджера — через работу в продажах, маркетинге. Идеальный опыт: специалист начал карьеру в продажах, потом перешел в маркетинг, далее стал директором бизнес-юнита, генеральным директором. В международной компании идеально, если человек получил опыт работы в другой стране (региональной штабквартире или на другом рынке).
 

— В российских фармкомпаниях был период, когда собственники бизнеса являлись одновременно и директорами. Какие возникают противоречия, когда управление переходит в руки наемного менеджера?
— В большинстве российских компаний собственники так и остались руководить бизнесом, даже если появился наемный CEO. В крупных компаниях, таких как «Фармстандарт», «Биокад», «Валента Фарм», «Р-Фарм», «Протек», «Фармсинтез», — везде акционер или акционеры рядом. Например, в «Р-Фарм» Алексей Репик — собственник, а Василий Игнатьев — генеральный директор.

 Проблемы возникают всегда: и когда собственник является генеральным, и когда только начинает вводить наемного менеджера, и когда они оба руководят компанией, и даже тогда, когда акционер официально не управляет. Во всех ситуациях часто собственники активно вовлечены в ежедневную деятельность компании. А генеральный менеджер должен быть мудрым, чтобы спокойно воспринимать эту ситуацию, видеть свою роль в каждой конкретной компании и адаптироваться.

Управленцы часто рисуют слишком идеалистическую картинку, полагая — раз собственник нанимает директора, то должен исчезнуть, уехать на Багамы и отдыхать. А наемный менеджер имеет высокую степень свободы в принятии решений и управлении ресурсами. В реальности же собственники сохраняют пристальный интерес к управлению бизнесом, развитию компании. У них построены связи со многими функциональными руководителями напрямую, есть большой вес на рынке и среди партнеров. И это несоответствие «идеала» и реальности подтачивает самолюбие топ-менеджера. Он начинает «мучиться», выяснять отношения с акционером и распределять зоны ответственности, пытаться влиять на руководителей и переключать их коммуникацию на себя и так далее. Рано или поздно он начинает тратить на эту политику большую часть времени и становится неэффективным управленцем. Плюс и у менеджера, и у акционера накапливается раздражение, что в итоге приводит к смене директора. 

Другая сторона медали: многим владельцам бизнеса трудно полностью передать бразды правления наемному менеджеру.  Опасения понятны — не все руководители способны тянуть компанию и развивать ее лучше, чем сам собственник. Предприниматели действительно могут быть сильнее в скорости мышления, способности видеть долгосрочную перспективу, у них более развита бизнес-интуиция. Генеральных директоров в большинстве случаев нанимают, чтобы они упорядочивали операционную работу, систематизировали бизнес-процессы, структурировали бизнес и делали его стабильным. Полностью доверить им развитие компании собственники не готовы — систематизация и упорядочивание редко соседствует с инициативой. А если попадается инициативный менеджер, может возникнуть конфликт, если мнения с акционером расходятся. Грамотные генеральные директора научились работать в таком формате. Они полностью берут на себя ответственность за бизнес, но в то же время позволяют работать акционерам, умея при этом не тянуть одеяло на себя.


— В чем вы видите барьеры привлечения в фарму талантливых руководителей с иным отраслевым опытом?
— Решения о найме таких менеджеров принимаются редко. Фармацевтика существенно отличается от других индустриальных секторов. Топ-менеджерам, даже обладающим высокой степенью эрудированности, на встречах с акционерами фармкомпаний трудно обсуждать экономические и политические явления, влияющие на фармбизнес. А это вызывает сомнение в их способности разработать стратегию развития компании или правильно понять и принять к реализации ту, которая уже разработана. Давать же им время на вхождение в индустрию чаще всего не получается: собственники хотят, чтобы человек сразу включался в работу. Отсутствие контактов и связей в фармотрасли или государственной сфере — еще одна причина сдержанного отношения к таким кандидатам. Для управления фармкомпанией важно понимание  потребностей врачебного сообщества, пациентов, государства, бизнеса, других заинтересованных сторон. Впрочем, несмотря на эти барьеры, в индустрии есть яркие примеры привлечения менеджеров с других рынков. В  «Фармстандарте» генеральный директор Григорий Потапов. Ранее он возглавлял компанию «Интергео». Президент ГК «Новартис» в России Вадим Власов до этого работал в Airbus.

Мы видим огромный спрос на менеджеров с сильными компетенциями в области GR, способных работать с государственными программами, взаимодействовать с представителями органов власти. GR-специалистов высокого уровня можно найти, например, в алкогольной и табачной индустриях, где тоже высока степень регулирования рынка. 

— Что мотивирует менеджеров переходить в фарминдустрию?
— Фармацевтика привлекательна для кандидатов. Это развитый рынок, где много международных компаний с высоким уровнем корпоративной культуры. Люди с удовольствием рассматривают вакансии фармкомпаний. Важный мотиватор — социальная направленность бизнеса. Не стыдно сказать коллегам, что ты спасаешь жизни. Помимо этого в фарминдустрии много передовых технологий, что тоже привлекает людей. К тому же работа здесь довольно хорошо оплачивается. Конечно, по уровню заработка отрасль проигрывает тяжелой промышленности, нефтяной и газовой индустриям, но зато может предложить отличные соцпакеты. На уровне топ-менеджеров и генеральных директоров есть много программ долгосрочной мотивации. Почти во всех фармкомпаниях распространена практика мотивации управленцев высшего звена с помощью опционов.

— Насколько выражена обратная тенденция — перехода топ-менеджеров из фармкомпаний на другие рынки?
— Многие управленцы признаются, что хотели бы получить другой опыт, но остаются на фармрынке. Почему? Влияет много факторов. Когда человек приходит на собеседование в другую индустрию, у него часто возникает ощущение, что чего-то там не хватает — то ли не то отношение, то ли фокус внимания исключительно на деньгах, то ли люди менее «интеллектуальны»… В итоге приходит понимание, что вряд ли есть место лучше, чем фармацевтика.
В фарме интересен сам продукт, это как космическая индустрия — работаешь с технологиями будущего. Быть причастным к прорывам в медицине, спасению жизней — ценный опыт. К тому же здесь сосредоточены высокоинтеллектуальные ресурсы. Тот, кто уже поработал в среде, где многие имеют высшее медицинское образование, научные степени, с трудом готов перейти в другую сферу. Фармрынок затягивает своей привлекательностью.

— Если сравнить доходы первых лиц фармкомпаний с заработками их коллег из пищевой индустрии, FMCG, где платят больше?
— В FMCG и пищевой промышленности средний уровень зарплаты генерального менеджера около 800 тыс. —1 млн руб. в месяц. В ведущих фармкомпаниях около 1—1,5 млн руб. — это больше, прибавьте сюда еще хороший соцпакет. Но на российском фармрынке есть компании, где доходы (зарплата вместе с бонусами) руководителей значительно выше среднерыночных и могут достигать 2—3 млн руб. в месяц. В других отраслях похожая картина: в международных организациях бонусы меньше, но и ответственности тоже меньше, потому что она деформируется за счет структуры управления, отрегулированных внутренних процессов и автоматизированных процедур. 

Наталья Маскина

"Фармперсонал"

Новости