• 28
  • 5
  • 12
  • 7
  • 5
  • 4
  • 70
  • 5
  • 3
  • 1
  • 17

Как сформировать эффективный кадровый резерв

27.11.2017

Фармкомпании все чаще задумываются над тем, как правильно оценить потенциал полевых сотрудников и отобрать именно тех, кто в дальнейшем, заняв менеджерские позиции, сможет двигать компанию вперед. Тема отбора и развития талантов оказалась в центре внимания встречи HR-директоров фармкомпаний в хедхантинговой компании «Контакт».

Современные компании не могут себе позволить гадать на кофейной гуще, выбирая кандидатов в кадровый резерв. Поиск экономичных и эффективных методов оценки сотрудников различного уровня, от медицинских представителей и работников фармпроизводств до менеджеров высшего звена, способных в будущем стать преемниками своих руководителей или занять позиции на других направлениях — горячий вопрос для многих работодателей.

«Есть разные подходы к решению этого вопроса, — отметила партнер компании «Контакт» Юлия Забазарных. — В каких-то компаниях процедуры оценки носят структурированный характер, в каких-то оценка до сих пор проводится на основании интуитивного подхода менеджера». Безусловно, в последнем случае точность попадания в кадровый резерв сотрудников с лидерскими качествами, способных быстро обучаться и мыслить стратегически, весьма относительна. Наиболее объективную картину дает комплексная оценка с использованием разных инструментов, включая тесты оценки личностных качеств.

Программы для HiPo

Многие компании при отборе пула кандидатов в кадровый резерв практикуют проведение интервью по компетенциям и решение бизнес-кейсов. По результатам процедур оценки разрабатываются программы обучения и развития для каждого сотрудника с высоким потнециалом (HiPo).

В рамках HiPo программ фармкомпании готовят перспективных полевых сотрудников к должности регионального менеджера. Однако мало попасть на программу, нужно еще приложить немало усилий, чтобы пройти обучение. Не все медицинские представители справляются с дополнительной нагрузкой и требованиями. Примерив на себя, к примеру, умение работать с аналитикой, некоторые понимают, что стаж работы медпредставителем — еще не повод претендовать на позицию регионального менеджера.

В Stada CIS наряду со стандартным корпоративным обучением действовала программа HiPo «Академия карьеры». Как рассказала HR-бизнес-партнер Stada CIS Ирина Спасская, программа предусматривала подготовку сотрудников не только на должность региональных менеджеров, но и КАМов, маркетологов, бизнес-тренеров. В академии имелось несколько факультетов, а в качестве деканов и преподавателей выступали представители бизнес-функций. В компании планируют развивать этот проект.

Стеклянный потолок

В условиях дефицита профессионалов продуманная работа по планированию карьеры сотрудников, безусловно, приносит свои плоды. Однако не стоит забывать и о подводных камнях. Как отмечалось на встрече, подготовка кадрового резерва сопряжена с риском демотивации «резервистов», если те, кто, пройдя обучение и наработав дополнительный опыт, не получают назначения.

Нередко компании, желая мотивировать успешных сотрудников, создают большой кадровый резерв, вкладывая при этом немалые средства в обучение и удержание «резервистов». А потом не понимают, что с ними делать, если свободных вакансий для их продвижения нет. Дав человеку статус, приподняв его значимость в компании, работодатель собственными руками создает предпосылки текучести сильных профессионалов. Самооценка резервиста растет — и рано или поздно он начинает смотреть на сторону.

Во времена активного роста рынка, когда масштабы бизнеса увеличивались, штаты компаний росли, обстановка для продвижения персонала была более благоприятной. Сегодня ситуация изменилась — рынок переживает период стагнации и возможности для продвижения вверх перспективных сотрудников сузились, даже если это успешно развивающаяся компания. Возникает эффект «стеклянного потолка», особенно на уровне среднего менеджмента. Люди со статусом резервиста или просто успешные профессионалы доходят до определенного уровня, а далее… движение тормозится, так как наверху свободных вакансий нет.

Преемники-целевики

Что же делать, чтобы снизить риск текучки талантов?

По мнению участников встречи, стоит вводить грейды, расширять зоны ответственности резервистов, вовлекать их в кросс-функциональные проекты. Возможно, стоит более пристально оценить эффективность менеджеров, долго занимающих свои позиции, и расстаться с теми, кто не способен в полной мере отвечать на вызовы бизнеса, открыв тем самым дорогу молодым сотрудникам с высоким потенциалом.

Некоторые компании меняют концепцию управления талантами и переходят от просто кадрового резерва к формированию целевого пула кандидатов на важные для бизнеса позиции, т.е. развивают таланты под конкретные должности. Впрочем, здесь тоже возможны минусы — есть риск «забыть» тех, кто ни под одну позицию не подходит. Тем не менее ряд компаний считают такой подход наиболее удачным, позволяющим сократить риск потери талантов. Например, в одной из компаний планы по «сбываемости» внутренних перемещений на критически важных для бизнеса позициях составляют 70—80% (!).

Омолодить команду

По общему мнению, старение производственных кадров, когда доля квалифицированных специалистов пенсионного и предпенсионного возраста вырастает до критического уровня, является серьезной проблемой для многих фармпредприятий. Поэтому одна из главных задач, которая встает перед HR-службами таких компаний, — обеспечить преемственность поколений, подготовив смену уходящим на пенсию специалистам.

HR-директор завода «Петровакс Фарм» Елена Лифанова рассказала, что в 2016 г. компания запустила большую программу «Преемник», призванную обновить руководящий состав на производстве. С сотрудниками пенсионного возраста было заключено дополнительное трудовое соглашение, по которому каждый в течение года должен был подготовить себе преемника. Параллельно преемники проходили обучение по программе стратегического управления. С 2017 г. молодые специалисты успешно работают на новых должностях. А их наставники перешли на должности экспертов-консультантов либо стали работать на основе гражданско-правовых договоров по оказанию услуг на других стратегических проектах компании. Часть руководителей ушла на пенсию.

По мнению Елены Лифановой, молодому таланту нужно четко дать понять, когда он сможет занять руководящую позицию. Человека обучили, обещали повышение, но никакие грейды не помогут его удержать, если обещания не выполняются. «Считаем программу «Преемник» успешной, — резюмировала Елена. — Все обязательства мы выполнили: преемники в течение года заняли руководящие должности. Программа принесла результаты».

* * *

В каждой компании свои методы идентификации «звезд», способных показывать в новой роли выдающийся результат. Новая должность всегда требует проявления других способностей и мотивации. Главное, не ошибиться при выборе — по Сеньке ли шапка?

Новости