• 12
  • 16
  • 1
  • 4

Обучение как драйвер SFE: системный взгляд

16.04.2018

Один из ключевых вопросов эффективности полевых сил — обладают ли команды необходимыми знаниями, квалификацией, способностями и ценностями. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо измерить SFE драйверы: рекрутинг, обучение, формирование культуры. Рассматривая подходы к оценке эффективности обучения, попробуем разобраться, что делает корпоративную систему подготовки персонала реальным драйвером SFE.

Наталья Каширина, основатель профессионального сообщества SFE Academy 

Цели и задачи обучения напрямую связаны со стратегическими планами и целями компании и, соответственно, HR-стратегией развития персонала. В условиях постоянных изменений фармрынка необходимо обеспечить т.н. опережающий эффект обучения, когда сотрудники обладают компетенциями выполнять работу при изменении стратегии развития бизнеса.

Измерение показателей

Подходы к измерению эффективности системы обучения важно рассматривать как целостную систему показателей разного уровня.

Первый уровень — эффективность программ обучения. Методы измерения:

  • выполнение сотрудниками поставленных KPI (бизнес-цели);
  • регулярные тестирования знаний (как непосредственно после обучения, так и через месяц, полгода);
  • регулярные ассессмент-центры на основе решения бизнес-кейсов;
  • положительная обратная связь от клиентов (количественные и качественные показа-тели при различного рода опросах);
  • развитие территории;
  • развитие клиентов;
  • развитие сотрудников команды.

Второй уровень — эффективность самого отдела обучения. Методы измерения:

  • использование организационных ресурсов;
  • удовлетворение запросов от бизнеса;
  • удовлетворение внутренних и внешних клиентов выполненными услугами (здесь же качество программ, выбор поставщика, индивидуальные подходы к обучению и др.);
  • посттренинговое сопровождение (именно от этого зависит использование полученных навыков в ежедневной практике);
  • количество сотрудников, с первого раза прошедших ассессмент-центр/тестирование.

Третий уровень — количественные (операционные) показатели системы обучения (входят в оценку системы и важны для анализа, но на эффективность обучения влияют опосредованно). Методы измерения:

  • количество сотрудников, прошедших обучение;
  • количество отделов, прошедших полную программу обучения;
  • количество внедренных программ обучения;
  • процент очных тренингов и дистанционных;
  • стоимость одного курса обучения и др.

В каждой компании KPI для любого из выше представленных уровней будут отличаться, но важно их разработать и, что еще важнее, определить систему подсчета и мониторинга. Это поможет определить причинно-следственные связи при анализе.

Диагностика потребностей

Выполнение сотрудником поставленных KPI напрямую зависит от того, на каком уровне находятся его компетенции и способность выполнять свои должностные обязанности. Соответственно, для определения стратегии обучения необходимо знать стратегию развития бизнеса, а также, на каком уровне сейчас находятся требуемые компетенции сотрудников.

В тех компаниях, где обучение построено на основании результатов регулярно проводимого ассессмент-центра, можно четко проследить развитие компетенций и провести связь с бизнес-результатами. В ассессмент включается диагностика тех компетенций, которые нужны в соответствии со стратегией развития бизнеса и HR-стратегией. Это важно и с позиции создания индивидуального подхода к обучению, чтобы не было тренингов для «всех менеджеров» и «всех представителей».

Эффект треугольника

При оценке эффективности обучения возникает ряд вопросов: кто мониторирует, анализирует и измеряет полученный эффект, а также, кто отвечает за выделенные на обучение ресурсы. Очень часто эти вопросы в зоне ответственности отдела обучения.

Здесь важна роль непосредственного руководителя. Сколько раз приходилось наблюдать ситуацию, когда линейный менеджер не присутствует на обучении сотрудников, не знает программу/навыки/инструменты, которые даются на тренингах, не применяет эти инструменты сам.

В некоторых компаниях считается, что менеджеров необходимо обучать отдельно. Что происходит дальше? Проучились, убрали материалы в стол и… продолжаем работать как раньше. Будет ли эффект от полученных навыков? Сомнительно. Решением вопроса может служить включение навыка/инструмента в ежедневную практику, обсуждение с руководителем бизнес-ситуации на языке инструментов, данных на тренинге.

Например, в одной из фармкомпаний после тренинга по госпитальным продажам все полученные инструменты — силовое поле, факторный анализ, ценностное предложение, определение потенциала — стали основой для диалога региональных менеджеров с представителями. Эти инструменты стали входить в бизнес-ревю, что дало возможность говорить на одном бизнес-языке и использовать навыки в ежедневной практике.

Другими словами, мы получаем некий треугольник: сотрудник — руководитель — тренер. Сотрудник после обучения получает результат — навык/инструмент. Руководитель мониторирует использование навыков в повседневной практике и сам применяет их. Тренер снимает запрос о необходимости развития навыка, обеспечивает должное обучение, помогает в отработке полученных навыков, может выступать в роли коуча. Только при полном согласии и «равноправии» всех сторон этого треугольника мы сможем получить ожидаемый эффект.

Автоматизация учета

В практике применяются разные методы оценки эффективности обучения персонала. Одна из самых распространенных — четырехуровневая модель Д. Киркпатрика, где оценка проходит четыре уровня: реакция, обучение, поведение и результат. Есть различные математические подсчеты, где в основе стоит возврат от инвестиций, хотя у этой модели есть много допущений.

С развитием инновационных технологий есть возможность создания автоматизированных систем, анализирующих текущие навыки сотрудников продаж уже в самой CRM-системе. Например, полученные медпредставителями баллы по результатам коучинг-сессий (двойных визитов) в течение нескольких месяцев автоматически поступают в отдел обучения. Если эти баллы ниже стандартов компании, то автоматически представители попадают в группу по отработке конкретного навыка. Налицо индивидуальный подход плюс гарантия, что любое отклонение от требуемого стандарта не останется незамеченным.

В любом случае оценка системы обучения носит комплексный характер и не может ограничиваться измерением только какого-то одного показателя.

Таким образом, ключевыми факторами эффективности корпоративной системы обучения являются:

  • связь бизнес-стратегии компании с HR-стратегией развития сотрудников;
  • комплексный подход к оценке эффективности системы обучения и разработка KPI для каждого блока;
  • диагностика потребностей в обучении;
  • разработка индивидуального подхода к обучению сотрудника, исходя из текущего уровня развития компетенций;
  • вовлечение непосредственных руководителей;
  • посттренинговое сопровождение;
  • постоянный анализ причинно-следственных связей между обучением и бизнес-результатами;
  • автоматизация системы обучения, создание единой базы данных.

«Фармацевтический вестник» Апрель, 2018 №13

Новости